1. 창업가들이 조직을 운영하고 직원을 관리할 때 요즘 제일 조심하는 것이 마이크로 매니징에 대한 우려다. 특히 MZ세대 직원들은 자율적인 환경을 선호하고, 지나치게 세세한 관리는 오히려 피로감을 준다.

2. 사실 어떤 대표도 일부러 마이크로 매니징을 하려는 건 아니다. 큰 틀에서 방향을 잡고, 세부는 위임하여 자율적인 문화를 만들고 싶어한다. 하지만 막상 실행은 잘 안 돼서 고민하는 경우가 많다.

3. 마이크로 매니징과 매크로 매니징의 차이는 관심의 초점에 있다. 마이크로 매니징은 직원의 ‘행동’에, 매크로 매니징은 ‘시스템’에 초점을 둔 관리 방식이다.

4. 마이크로 매니징을 하는 대표들을 보면, 관심의 중심이 늘 직원의 행동에 있다. 지시를 하거나 소통을 할 때도 ‘무엇을 어떻게 하라’는 행동 중심의 커뮤니케이션이 주가 된다.

5. 직원들이 일을 잘하게 도우려고 세부 프로세스를 정리하고, 매뉴얼도 직접 만들어 주는 등 애를 쓰지만, 직원 입장에서는 오히려 답답하고 숨이 막히는 환경이 된다.

6. 잘 해주려고 말투도 부드럽게 바꾸고, 감성적인 선물까지 챙기지만, 돌아오는 피드백은 “힘들다”는 이야기뿐이다.

7. 직원에게 지시를 할 때, 왜 그런 행동이 필요한지 맥락을 설명하는 것도 목적이 ‘지시한 대로 하게 만드는 것’이다 보니 군더더기로 느껴져 자꾸 생략하게 된다.

8. 그러다 보니 “이 행동만 하면 되는데 왜 딴 얘기를 하지?”라는 생각이 들고, 직원은 맥락을 이해하지 못한 채 변수가 생기면 대응을 못하고 일일이 물어볼 수밖에 없게 된다.

9. 대표가 직원을 마주보고 대화하니, 자연히 상대방의 ‘행동’을 중심으로 이야기하게 된다. 협업이라기보다는 관리와 지시로 흐르기 쉽다.

10. 반면 시스템 중심의 관리로 전환하면 상황은 달라진다. 대표의 관심은 직원의 행동이 아니라 회사 시스템으로 옮겨간다.

11. 이때 대표와 직원은 마주보며 말하는 것이 아니라, 나란히 앉아 같은 시스템을 바라보며 대화하는 방식이 된다.

12. “시스템의 이 부분에 문제가 있는데, 여기를 고치려면 어떻게 해야 할까?”라고 질문하면, 직원도 같은 시스템을 보며 자기 프로세스를 어떻게 바꾸면 좋을지 스스로 판단하게 된다.

13. 결과를 함께 확인하고, 잘 되면 유지하고, 안 되면 다시 수정한다. 이 과정에서 직원은 전체 시스템 속에서 자기 역할이 어떻게 작동하는지를 이해하게 되고, 필요한 조치를 자율적으로 취할 수 있게 된다.

14. 시스템이라는 실체를 기반으로 함께 대화하고 업무를 수행하니, 배경과 맥락은 굳이 일일이 설명하지 않아도 자연스럽게 공유된다.

15. 결국 마이크로 매니징은 단지 소통 방식의 문제가 아니라, 일을 바라보는 관점의 차이다. 시스템 중심의 접근을 하면 말투를 부드럽게 하지 않아도 자연히 매크로한 관리가 되고, 자율성과 만족도 역시 함께 높아진다.

16. 이런 문제는 일 중심의 취업 패러다임이 익숙한 사람이 대표가 될 때 자주 발생한다. 시스템 중심의 창업 패러다임으로 전환하는 데 시간이 걸리기 때문이다. 그리고 그 전환이 실제로는 조직의 소통 방식, 관리 방식, 리더십 방식, 그리고 조직 문화 전반에 영향을 미치게 된다.

17. 창업가에게 창업 패러다임이 중요한 이유이다.

(written by 작마클 이상훈)

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