2. 그 매출 목표를 좀 더 효율적으로 달성하기 위해 다양한 전략과 전술이 있는 것이다. 그런데 그런 방법들을 배우고 고민하다보면 뭔가 복잡해지고, 나중에는 도대체 뭘해야 하는지를 모르는 지경까지 가기도 한다.

3. 매출을 일으키는 출발점은 노출이다. 

4. 마케팅 시스템에서 매출이 일어나는 지점은 크게 두군데다. 퍼널 매출과 단골 매출이다. 

5. 퍼널 매출은 신규 유입된 고객이 구매를 할 때 발생한다. 대부분의 사업은 이 매출 중심으로 움직인다. 보통은 신규와 재구매를 구분하지 않으므로 퍼널 매출만 바라본다.

6. 퍼널 매출을 위한 유입은 대부분 타겟풀에서 들어온다. 타겟풀이란, 우리가 일반적으로 알고 있는 유통망, 매체, 상권, 채널 등이다.

7. 오프라인이라면 해당 상권에 노출된 간판을 보고 매장으로 들어온다. 전단지, 현수막을 보고 오기도 한다. 온라인에서는 광고나 검색 결과에 판매 상품이 노출되면 클릭해서 랜딩페이지나 상세페이지로 들어온다.

8. 따라서 퍼널 매출의 출발점은 타겟풀에서 얼마나 많이, 자주 노출되는가에 달려 있다. 상권에서 내 간판의 노출량이 많아지려면 간판이 유동인구가 많은 곳에 있어야 한다. 한적한 곳에 세워 놓으면 보는 사람이 없으니 반응도 없다.

9. 인스타그램에 광고를 하더라도 며칠 동안 했느냐가 중요한 게 아니라, 광고비를 얼마 써서 얼마나 노출되었는지가 중요하다. 포스팅도 매일 했느냐가 중요한게 아니라, 해당 글을 몇 명이 봤느냐가 중요하다. 

10. 1일1포를 100일을 하더라도 조회수가 하루 10명이면, 겨우 1,000명에게 노출될 뿐이다. 광고를 한 달 해도 효과없다고 포기할 게 아니라, 실제 노출이 얼마나 되었는지를 먼저 봐야 한다.

11. 광고비를 하루 2천원씩 쓰고, CPC가 100원이면, 하루 20명이 랜딩페이지에 들어온 것이다. 구매전환율이 1%면 5일은 해야 하나가 팔린다는 얘기다. 

12. 단골 매출은 타겟풀이 아니라 단골풀에서 판매가 일어난다. 이 또한 단골풀에 사람이 얼마나 많이 있는가보다, 공지가 그 중에서 몇 명에게 노출되느냐가 중요하다.

13. 단골풀도 결국 하나의 매체다. 단골이 모여 있는 것만으로는 부족하고, 그들에게 공지가 도달해야 매출이 일어난다. 

14. 단톡방에 수천 명이 있어도 톡을 읽는 사람이 없으면 의미가 없다. 자사몰 회원이 아무리 많아도 방문객이 없으면 이 또한 의미 없다.

15. 단골 매출을 올리려면 단골풀에서 노출을 늘려야 한다. 단골풀을 뉴스레터로 시작하거나 병행하라고 하는 이유가 바로 이 때문이다. 아무래도 직접 찾아와 보는 숫자보다 배달되는 콘텐츠를 읽는 사람이 많을 것이기 때문이다.

16. 퍼널 매출을 늘리려면, 타겟풀의 노출을 늘려야 하고, 단골 매출을 늘리려면, 단골풀의 노출을 늘려야 한다. 

17. 기본 노출이 확보되어야 전환율도 의미가 생긴다. 노출이 없는데, 전환율만 백날 올려봐야 매출은 늘지 않는다.

(written by 작마클 이상훈)

#내사업은내가통제한다

#작은마케팅 #창업가의습관 #작마클

2. 퍼널 모델의 단점을 보완하기 위해 최근에 나온 모델이 엔진 모델인데, 엔진 모델은 신규 구매 다음에 재구매를 별도로 관리하는 모델이다. 좀더 자세히 말하면, 신규 구매 후 상품을 경험한 다음에 단골풀로 초대하고, 단골풀에서 지속적으로 관리하면서 재구매를 일으키도록 하는 모델이다.

3. 따라서 엔진 모델은 상품이 크게 두 가지 단계가 있는 셈이다. 처음 경험하는 경험 상품이 있고, 그 후에 지속적으로 구매하는 단골 상품이 있다.

4. 그런데 이 두 상품의 조합 방법에 따라 두 가지 형태의 모델이 나온다. 첫 번째는 경험 상품과 단골 상품이 같은 단일 모델이고, 또 하나는 두 상품이 다른 복합 모델이다.

5. 경험과 단골이 같은 단일 모델은 대부분의 단골 비즈니스가 여기에 해당한다. 가장 일반적인 단골 상품인 식품류가 대표적이다. 새로운 불닭볶음면이 나왔다면, 한 번 사먹어 보고, 맛있으면 계속 먹게 된다. 경험해본 상품에서 계속 재구매가 일어나는 방식이다. 

6. 그런데 경험과 단골이 서로 다른 복합 모델은 서로 다른 두 개의 비즈니스가 결합된 형태라고 볼 수도 있다. 이 경우는 바로 단골 상품으로 들어가기 어려울 때, 숙성이나 쿠킹을 위한 상품이 필요할 경우 사용된다. 바로 먹기 어려운 재료를 한 번 익혀서 내보내는 셈이다.

7. 작마클의 경우 경험 상품은 이론편 공개강의인데, 단골 상품은 자문 코칭이다. 지식 서비스가 이런 형태를 많이 띤다. 단골 상품의 관여도가 높은 경우에 특히 그렇다. 대부분의 지식 상품이 강의로 시작해서 자문이나 코칭으로 넘어가는 이유가 이 때문이다.

8. 가격이 비싼 고관여 상품도 이런 형태를 보인다. 자동차나 아파트 분양 같은 경우, 시승이나 모델하우스 등의 경험 상품을 먼저 내놓는 것도 같은 모델이라고 볼 수 있다.

9. B2B 사업도 이런 형태를 띤다. 경험 상품으로 상담이나 세미나를 사용한다. 가볍게 제품을 경험하게 하거나, 제품을 직접 경험하지 못할 경우 간접적인 방식으로 경험하게 만드는 방식이다. 직접 경험이 어려운 경우 간접 경험의 기회를 제공하는 것이 바로 이 모델에 해당한다.

10. 단골 전환율이 높은 것은 사실 경험과 단골이 같은 일반적인 단골 사업이고, 서로 다른 경우는 단골 전환율도 그리 높지 않다. 따라서 사업을 처음 시작할 경우에는 이 두 가지가 같은 상품을 찾는 것이 훨씬 효율적이다.

11. 또 복합 모델에 많이 속하는 경우가 있다. 초기에는 퍼널 모델로 사업을 시작했고, 단발성 상품인 경우다. 이때 엔진 모델로 전환하기 위해 일단 단골풀인 뉴스레터 등으로 고객을 모아놓고, 거기서 새로운 단골 상품을 물색하게 되는데, 이것도 결국 복합 모델이 된다.

12. 따라서 내가 가진 상품의 특성상 어쩔 수 없이 복합 모델인 경우에는 할 수 없지만, 상품이나 아이템을 선택할 수 있다면, 경험과 단골이 같은 단일 모델을 선택하는 것이 가장 좋은 방법이다.

(written by 작마클 이상훈)

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2. 그런데 문제는 내가 하고싶은 일이 뭔지를 모르는 것이다. 하고싶은 일만 찾으면 정말 잘 할 자신 있는데, 그게 뭔지 모른다. 

3. 하고싶은 일을 찾기 위해서는 내가 누구인지 알아야 하고, 나를 알아야 내가 좋아하는 일도 찾을 수 있다. 그 과정에는 반드시 시간이 걸린다. 그 시간을 버티어야 내가 원하는 삶을 살 수 있다.

4. 그렇다면 하고싶은 일을 찾을 때까지 무턱대고 고민만 하거나, 경험을 쌓으러 이리저리 돌아다니기만 해야 하는건지 헷갈린다.

5. 하고싶은 일을 찾는 방법으로 보통 세 가지 정도를 제시한다. 내가 재밌고 즐기는 일이 뭔지를 찾아보고, 그 다음은 내가 이루고 싶은 일이 뭔지 찾아본다. 그래도 없으면, 내가 누구와 함께 할 때 즐겁게 지낼 수 있는지를 찾는 것도 방법이다.

6. 그런데 그 세 방향으로 찾아봐도 아직 답이 없다면, 가장 심플한 방법은 돈 되는 방향으로 움직이는 것이다.

7. 우선은 돈을 벌 수 있는 일을 찾아 움직이면 된다. 무슨 일이 되었든, 내가 할 수 있는 일을 가지고 돈을 벌 수 있는 구조를 만든다.

8. 이 방법은 두 가지 장점이 있다. 첫째는 버틸 수 있는 자금을 모을 수 있다. 둘째는 돈버는 방법을 배울 수 있다.

9. 자금이 있다면, 하고싶은 일을 찾기 위한 오랜 여정을 지속할 수 있다. 계속 그 길을 찾아 움직일 수 있는 여유가 생긴다.

10. 결국 우리는 돈을 벌어야 지속가능한 삶을 추구할 수 있다. 아무리 하고싶은 일을 찾았다 해도 생존이 안되면 의미가 없다.

11. 따라서 하고싶은 일을 찾은 다음에 해야할 일은 그 일로 돈이 벌리는 구조를 만드는 것이다. 그게 안되면 아무리 좋아하는 일을 찾았다 해도 희망사항일 뿐, 목구멍이 포도청이니 생존을 위해 다른 일로 달려가야만 한다.

12. 돈버는 방법을 미리 배워 놓으면, 나중에 하고싶은 일을 찾았을 때 훨씬 빠르게 그 구조를 만들 수 있게 된다.

13. 지금 내가 하고싶은 일이 뭔지 잘 모르겠고, 어느 방향으로 가야하는지 잘 모르겠다면, 무조건 돈이 되는 방향으로 움직여라. 그 과정에서 하고싶은 일을 찾을 수도 있고, 찾았을 때 지속 가능한 구조로 만들어낼 수 있는 역량도 갖추게 된다.

14. 이미 하고싶은 일을 찾았다면 돈버는 구조를 만들고, 아직 못찾았다면 일단 돈 되는 일을 찾아서 시작하면 된다.

(written by 작마클 이상훈)

#내사업은내가통제한다

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2. 수십 수백만의 팔로워를 가진 인플루언서만 찾다가, 지금은 마이크로 인플루언서라고 1만~10만 사이의 팔로워만 있어도 의미가 있다고 한다. 심지어 1천~1만 사이의 팔로워를 가진 사람을 지칭하는 나노 인플루언서라는 용어도 생겼다.

3. 대부분의 창업자가 무료 노출에 해당하는 블로그나 인스타, 유튜브를 하려는 이유도 사실은 이런 흐름을 단적으로 나타내는 현상이다.

4. 가히 인플루언서의 시대가 열리고 있다 해도 과언이 아니다. 그렇다고 모든 사람이 인플루언서가 될 수는 없다. 지금의 인플루언서들은 일단 콘텐츠 생산 능력이 있어야 하고, 그걸 만들 시간도 필요하다.

5. 하지만 생업에 종사해야 하는 사람이 콘텐츠를 추가로 만들기가 쉽지 않다. 무료 노출을 시도하는 많은 창업자들이 한계에 부딪히고 좌절하는 이유가 바로 이 지점이다.

6. 그런데 관점을 바꿔 인플루언서의 본질을 생각해보면, 매우 단순한 길이 보인다. 인플루언서란 내가 영향력을 끼치는 대상을 많이 가지고 있는 사람을 뜻한다. 그리고 그 대상을 일정한 공간에 유지하고 있어서 언제든지 접촉할 수 있어야 한다.

7. 3.0마케팅, 팬덤 마케팅 모델로 사업하는 경우엔 사업의 목표 자체가 상품으로 팬덤 만들기다. 사업의 결과, 나를 좋아하고 내 뉴스레터를 받아보는 구독자가 늘어나는 구조다.

8. 엔진모델에서 단골풀에 모여있는 사람이 단골이고 팬덤이다. 내 단골들에게 나는 인플루언서인 셈이다. 지금까지는 그 수가 얼마 되지 않아 가치를 인식하지 못했을 뿐이다.

9. 나노 인플루언서라는 관점에서 보면, 1천명 정도만 되어도 인플루언서인거다. 작마클의 경우 뉴스레터를 받아보는 사람은 1만명 가까이 되고, 단톡방 가입자만해도 3천명 정도가 된다. 이정도면 나노 인플루언서는 되는 셈이다.

10. 사업을 어느정도 해 온 사람이고 단골을 관리해온 사람이라면, 수백 수천명 정도의 단골은 얼마든지 모을 수 있다.

11. 지금까지는 단순히 내 상품을 재구매해줄 사람을 관리한다는 생각만 했지만, 인플루언서라는 관점에서 바라보면 또 다른 수익모델을 생각해볼 수 있다. 

12. 단골풀인 뉴스레터나 단톡방, 홈페이지에서 우리가 해야할 일은 크게 보면 딱 두가지다.

13. 방문꺼리인 콘텐츠를 꾸준히 제공하여 접촉을 유지하며 어장관리 하는 것, 그리고 수익을 위한 구매꺼리를 발굴하여 실질적인 도움을 주고 수익을 얻는 것이다.

14. 특히 구매꺼리에서 단순히 새로운 상품을 개발해 판매하는 것뿐 아니라, 공동구매처럼 내 단골들이 필요로 하는 상품을 물색해서 공급해 주는 것도 중요한 역할이다. 일종의 협찬이나 PPL 같은 걸 할 수도 있다는 뜻이다.

15. 거창한 회사의 공구나 협찬을 받기는 어렵지만, 나노 인플루언서가 필요한 회사도 꽤 있을테니 말이다. 좀더 현실적으로는, 주변에 사업하는 지인들이 있다면 그들의 상품 중에 내 단골, 구독자에게 필요한 상품을 소개하고 수수료를 받을 수도 있다.

16. 작은 회사는 그정도의 작은 풀이라도 도움이 된다. 특히 단골 마케팅을 하는 회사라면 누구나 자신의 풀을 가지고 있을 것이고, 그 풀에 서로 필요한 상품을 팔아준다면 또 다른 노출 기회를 얻을 수 있게 된다.

17. 최근에 작마클에서도 ‘장터방’이라는 단톡방을 시작했다. 말 그대로, 작은 풀을 사용하는 기타노출 중에서 수수료 노출 기회를 제공하려는 것이다. 맘카페 같은 데도 돌아다니며 판매하는데, 수백 수천의 단골을 가진 사업자들의 풀을 활용하면 또 다른 노출 기회를 얻을 수 있기 때문이다.

18. 단골 마케팅을 해야 하는 이유가 하나 더 생긴 셈이다. 없는 시간에 인스타그램이나 유튜브에만 시간 들여 콘텐츠를 제공하지 말고, 내 단골풀에 꾸준히 콘텐츠를 제공하여 내 전속 팔로워를 잘 관리하고, 거기서 또 다른 수익을 만들어 내는 것이 인플루언서 시대에 걸맞는 작은 회사의 사업 방향이다.

(written by 작마클 이상훈)

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2. 내가 뭘 잘못했나 반성하게 되고, 내 역량이 이것밖에 안 되나 실망하기도 하고, 그전까지 자신감 있게 치고 나가던 기세는 사라지고, 소심해지고 망설이게 된다.

3. 이렇게 자신감을 잃는 이유는 사업을 ‘일’로 보기 때문이다. 일 중심 사고, 과업 중심 사고를 하던 취업 패러다임의 잔재다.

4. 하지만 사업을 ‘시스템’으로 보면, 전혀 다른 접근이 가능해진다. 잘 나가던 자동차가 갑자기 고장나서 길에서 멈춘다고, 자신감이 떨어지거나 자신에 대해 실망하는 사람은 없다. 

5. 그냥 정비센터를 부르거나 찾아가서 고장난 부분을 찾아 고치면 된다. 내 역량이 없어서 고장난 게 아니고, 내가 모자라서 고장난 게 아니다. 그냥 자동차의 어떤 부분에 문제가 생겼을 뿐이다.

6. 그리고 그 문제의 원인이 나의 정비 불량이나 운전 습관의 잘못이라면 그 부분을 고치면 된다.

7. 사업도 마찬가지다. 사업에 문제가 생기면 내 마인드가 다운될 필요는 없다. 내 사업 시스템의 어떤 부분에 문제가 생긴 것이니, 그 부위를 찾아 고치면 된다.

8. 매출이 떨어졌다면, 단골 매출인지 신규 매출인지를 먼저 살펴본다. 신규 매출이 떨어진 것이면 퍼널 문제이니, 노출하고 있는 타겟풀과 랜딩페이지, 매장, 상세페이지 등을 뒤져보면 된다.

9. 단골 매출이 떨어졌다면 단골 파트의 문제이니 뉴스레터나 단톡방, 홈페이지, 자사몰 등에서 단골 관리를 제대로 하고 있었는지 확인해보면 된다.

10. 퍼널이든 단골이든, 각 파트에서 노출량이 줄었다면 노출을 늘려 유입을 확보해야 하고, 전환율이 떨어졌다면 랜딩페이지를 확인해서 원인을 찾고 해결책을 도출하면 된다.

11. 모든 일은 원인이 있기 마련이고, 그 원인을 찾아내면 해결책도 찾을 수 있다. 막연하게 자책하지 말고, 시스템을 들여다보고 문제를 발견하는 연습이 필요하다.

12. 돈이 떨어지면 힘도 떨어지는 게 인지상정이지만, 가만히 생각해보면 내 탓이 아니고 ‘내 시스템’ 탓이다. 그렇게 생각하고 힘을 내서 해결하면 된다.

13. 창업 패러다임의 핵심인 시스템 마인드를 가지면, 어떤 어려움이 오고 파도가 밀려와도 의연히 대처할 수 있다.

(written by 작마클 이상훈)

--> 칼럼에 대한 질문은 AI 채팅으로

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2. 실행이 중요한 건 알겠는데, 실행력이 늘 만땅을 유지하지는 않는다. 에너지도 굴곡이 있으므로, 텐션이 높을 때는 실행력도 최고치를 찍지만, 슬럼프에 빠지면 손끝 하나 까딱하기가 싫어진다.

3. 이럴 때 실행력을 키우고 발휘하는 치트키 세 가지가 있다. 바로 해보기, 미루기, 쪼개기다.

4. 일단 할 일이 떠오르면 무조건 ‘한 번 해본다’는 생각으로 저질러본다. 바로 할 수 있는 시간이 안되면, 일정표에 넣어 놓는다.

5. 그리고 계획된 시간이 되면 바로 ‘해본다’. 그런데 역시 바로 하기 싫어지면 과감하게 ‘미룬다’. 다음 날이나 다다음날 빈시간대로 옮겨버리고 잊는다.

6. 만일 몇 날 며칠을 계속 미루기만 할 때는 그 일이 내 힘에 부치는 크기인 경우가 많다. 당장 가볍게 실행할 사이즈가 안 되는 거다. 그래서 부담이 가고, 자꾸 미루게 되는 거다.

7. 그럴 때는 세 번째 치트키를 사용한다. 바로 ‘쪼개기’ 신공이다. 어떤 일이든 한 번에 끝나는 일이 아니라 몇 가지 단계로 이루어져 있다. 그러니 여러 단계로 쪼개서 다시 흩어 놓는다.

8. 예를 들어 부가세 신고를 해야 하는데 자꾸 바쁘다는 핑계로 미루고 있다면, 부가세 신고를 단계별로 나눈다. 먼저 거래 내역을 입력해야 하고, 입력된 거래 내역을 기준으로 신고서를 작성해야 하고, 그 다음엔 신고서를 제출해야 한다.

9. 거래 내역 입력과 신고서 작성, 신고서 제출의 세 단계로 일을 나눠 따로따로 배치한다. 우선 거래 내역 입력만 먼저 해버리는 거다. 만일 거래 내역 입력도 양이 많아 부담되면, 매출과 매입으로 분리해서 배정하고, 그래도 힘들면 월별로 나눠서 배정한다.

10. 그러면 한 30분만 작업하면 해치울 수 있는 분량이 된다. 그럼 짬짬이 해치울 수 있다. 

11. 이렇게 가볍게 해치울 수 있는 분량으로 쪼개고, 하기 싫은 날은 다른 날로 언제든지 미루는 걸 죄의식 가지지 말고 자유롭게 해 버리면, 언젠가는 해낼 수 있게 된다.

12. 괜히 자신을 가스라이팅 하지 말고, 괜한 일로 스트레스 받지 말고, 나를 잘 다룰 수 있는 방법을 찾아내면 된다. 그럼 어떤 일이든 하고자 하면 반드시 해낼 수 있게 된다. 단지 시간 문제일 뿐이다.

(written by 작마클 이상훈)

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2. 직원도 여러 명 있긴 한데, 주니어 직원이다 보니 일할 때마다 물어보고 진행하고, 그때마다 바로 답변하다 보니 일이 계속 끊겨 집중할 시간이 사라지는 상황이다.

3. 서비스업의 특성상 고객 응대가 만족도와 직결되고, 단골 고객의 경우에는 자칫 응대가 소홀해지면 계약이 위험해지니 이러지도 저러지도 못하게 된다.

4. 결국 내 시간을 빼앗아가는 시간 도둑이 도처에 널려있으니, 궁극적으로는 시간으로부터 자유로워지기 위해 사업을 시작했는데 직장 다닐 때보다 시간이 더 없어지는 상황이 된다.

5. 시간 도둑을 막아내는 가장 핵심 솔루션은 바로 리얼타임 모드를 비동기 모드로 전환하는 것이다. 쉽게 말하면 실시간 커뮤니케이션을 줄이고, 시간차 커뮤니케이션을 늘리는 거다.

6. 시간을 빼앗아가는 가장 큰 요인이 전화나 문자에 대한 즉답이다. 특히 일 잘 하는 분들이 이런 상황에 자주 빠진다. 작은 일들을 빨리 처리해 여유를 확보하고 중요한 일에 집중하려는 습관 때문이다.

7. 하지만 이런 작은 일들이 시도 때도 없이 날아드니, 처리해주다 보면 하루 해가 다 가버리게 되고, 다들 퇴근한 저녁 시간에야 집중할 여유가 생기게 된다. 

8. 실시간 소통을 시간차 소통으로 바꾸는 방법은 아날로그 대화를 디지털 대화로 변경하는 것이다. 전화나 대면 미팅을 문자나 카톡으로 바꾸면 된다.

9. 고객과의 기본적인 소통 채널을 문자나 카톡, 이메일로 통일한다. 전화가 오면 바로 받지 않고, “미팅 중이니 용건을 문자로 남겨주시면 바로 답변 드리겠습니다” 와 같이 문자로 응답하고, 답변은 반드시 문자, 카톡, 이메일로 보낸다. 

10. 두 번째는 집중 소통 시간을 별도로 둔다. 한 시간이나 두 시간 간격으로 소통 시간을 10분~30분 정도 정해놓고, 모든 답변은 그 시간에 몰아서 한다.

11. 직원들의 업무 문의도 카톡이나 슬랙 등의 텍스트로 하도록 한다. 직원의 경우에는 빨리 답변해야 업무에 병목이 생기지 않고 일이 처리될 수 있다는 생각에 수시로 질문하도록 하는 경우가 많다. 

12. 사실 시간당 비용을 생각해보면 회사에서 가장 비싼 시간은 대표의 시간이다. 그런데 직원의 시간을 아끼기 위해 대표의 시간을 수시로 침범하도록 하는 것은 비경제적이다.

13. 따라서 가까이 있다고 말로 물어보는 게 아니라 텍스트로 질문하도록 하고, 질문 전에는 노션 등에 있는 내부 프로세스 정리본을 먼저 확인하고 질문하도록 한다. 좀 더 나아가면 답변 내용을 프로세스 매뉴얼에 바로 적어서 그 링크를 보내주는 것도 방법이다.

14. 텍스트로 도저히 안 되는 내용은 미팅 시간을 별도로 잡아 그때 몰아서 처리하는 것도 방법이다. 

15. 사업 초기에는 고객 시스템을 구축하는 것이 중요하지만, 고객 시스템이 어느 정도 잡히면 생산 시스템을 정리해야 하고, 생산 시스템 정리의 가장 기본은 대표의 시간을 빼내는 것이다.

16. 그 시간 빼기의 가장 기본이 바로 실시간 소통을 시간차 소통으로 바꾸는 것, 그리고, 소통 시간을 별도로 확보하는 것, 이 두 가지다. 결국 바쁜 이유는 일이 많아서가 아니라 소통 방식의 문제다. 이러한 전환이 디지털 트랜스포메이션의 출발점이 되기도 한다.

(written by 작마클 이상훈)

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2. 여러 개의 팀이 생기는데 팀원은 한두 명 밖에 없다. 팀이라고 이름을 붙였지만 그냥 담당이다. 일이 좀 더 많아지면 어떤 팀은 서너명으로 늘어나게 되고, 그러면서 팀장이 필요하다는 생각을 한다.

3. 팀장을 채용하려면, 팀장급은 아무래도 연차가 높아야 되니 경력직을 찾게 되고, 그러면 연봉도 높아진다. 높은 연봉을 주고 팀장을 채용했는데, 사람은 더 필요해진다. 

4. 팀장이 실무를 하지 않으므로, 인원은 한 명 더 늘었는데 일은 줄어들지 않는다. 해당 팀에 지출되는 급여는 꽤 높아지는데, 하는 일은 그리 크게 늘지 않아 고민하게 된다.

5. 팀장이 생기니 의사소통을 팀장을 통해서 하게 되면서, 팀원들과의 소통은 줄어들고, 실무자들의 업무가 제대로 파악이 안되는 일이 생긴다. 내가 생각하는 대로 팀이 잘 돌아가지를 않으면서, 일종의 블랙박스가 되어 버리기도 한다.

6. 작은 회사에서 팀장이란 자리를 섣불리 만들면서 일반적으로 자주 발생하는 문제의 패턴이다. 이런 일이 발생하는 이유는 한 가지 오해에서 기인한다.

7. 그 오해는 관리업무에 대한 오해다. 관리 업무는 연차가 높은 사람이 할 수 있다는 고정관념에서 나온다. 관리 업무는 경력이 많아지면 무조건 생기는 것이 아니라, 관리 기술이라는 별도의 업무 역량이 있으면 된다.

8. 관리 기술을 가진 일종의 기술직인데, 이런 직종이 아직 일반화되어 있지 않다보니, 어느 정도 경력이 되면 ‘장’자를 붙인 과장, 차장, 부장 직책이 관리직의 대명사가 되어 버렸다. 그러다 보니 관리직은 연차가 높은 경력자가 해야 하는 것으로 착각하게 된다.

9. 작은 회사의 경우에는 전략을 짜거나, 새로운 프로세스를 세팅할 일이 많지 않다. 다만 팀원들이 주어진 일을 잘 하도록 지원하는 게 중요하다. 업무 프로세스는 대부분 오너가 이미 세팅해 놓았을 것이기 때문이다.

10. 관리 업무는 팀원들이 하는 일을 잘 모니터링하고, 필요한 가이드를 주고, 업무를 잘 할 수 있도록 환경을 만들어주면 된다. 그리고 상부의 지시를 잘 전달하는 역할을 하면 된다. 대학 팀별 과제에서 조장이 하는 일과 같다. 

11. 팀장이 필요하다고 생각한 이유는 팀원이 여러 명 생기고 그들과 일일이 소통할 시간이 없기 때문에, 내가 한 번 얘기하면 개별적으로 전달해줄 사람이 필요하기 때문이다.

12. 결국 팀장이 할 일은 소통과 모니터링 그리고 지원이다. 이런 일을 하는 사람을 다른 말로 코디네이터라고 한다. 사실은 리더가 필요한게 아니라 코디네이터가 필요한 것이다.

13. 코디네이터는 해당 업무가 명확하므로 신입사원도 배워서 할 수 있다. 굳이 관리 업무를 위해 연차가 높은 경력자를 뽑을 이유는 없다.

14. 통솔하고 관리하고 리딩할 사람이 있으면 좋겠지만, 그런 사람은 연봉도 높아야 하고, 10명 20명 규모의 회사에 각 팀별로 전략을 세울 일도 많지 않으며 팀을 리딩할 필요도 크지 않다. 그 역할은 대표 한 사람이 해도 충분하다.

15. 팀장이 필요하다는 생각이 들면, 어떤 일을 할 사람이 필요한지 좀더 정확히 확인해야 한다. 단순 관리업무라면 코디네이터를 신입으로 뽑으면 된다. 그러면 비용도 적게 들고, 불필요한 소통 오류도 방지할 수 있다. 관리업무는 연차가 아니라 관리 기술만 있으면 되기 때문이다. 작은 회사에서 필요한 건, 팀장이 아니라 코디네이터다.

(written by 작마클 이상훈)

#내사업은내가통제한다

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2. 제조업은 상품이 생산되면 변경이 쉽지 않아 상대적으로 유연성이 떨어진다. 반면 서비스업은 정해진 상품이 없기 때문에 훨씬 가변적으로 운영되는 경우가 많다.

3. 이 과정에서 다양한 고객의 의견을 반영하게 되고, 여러 요구를 수용하는 방향으로 운영되기 쉽다. 그러나 사업이 어느 정도 안정기에 들어서면, 상품과 메뉴가 점차 정리되고 정해진 스펙을 기반으로 서비스가 제공되기 시작한다.

4. 문제는 이 시점부터 발생한다. 스펙을 조금 벗어난 요구는 대응할 수 있지만, 선을 넘는 요구가 들어오면 처리하기가 난감해진다.

5. 안된다고 단호하게 말하기는 부담스럽고, 받아주자니 사업에 무리가 간다. 특히 초기 단골 고객의 요구일수록 더 난처해진다.

6. 거절하게 되면 능력이 부족하다거나, 정성이 부족하다거나, 서비스 정신이 없다는 식의 부정적인 평가로 이어질까 우려되기도 한다.

7. 이때는 ‘거절’이 아니라 ‘가격’으로 해결하면 된다. 무리한 요구가 들어오면 어렵다고 선을 긋기보다, 해당 요구를 별도의 상품으로 정의하고 가격을 붙여 안내하면 된다. 품이나 재료가 많이 들어가면 그만큼 비싼 가격을 붙이면 된다.

8. 예를 들어 분식점에서 라면과 볶음밥을 팔고 있는데, 라면에 계란 후라이 하나만 더 해 달라는 요청이 들어올 수 있다. 이때 안된다고 하면 불만이 생기지만, 500원 비싼 ‘계란 라면’을 주문하면 된다고 안내하면 상황이 달라진다. 고객은 비용을 지불하고 선택하거나, 스스로 포기하게 된다.

9. 바빠서 안된다고 하면 사업자의 문제처럼 보이지만, 메뉴에 있는 상품을 선택하지 않은 것은 고객의 선택 문제가 된다. 책임의 방향이 바뀌는 것이다.

10. 대행업의 경우에는 이런 일이 더 자주 일어난다. 예를 들어 상세 페이지 제작을 할 때, 끊임 없이 수정하는 고객이 있을 수 있다. 이때 단순히 안된다고 하면 투덜대지만, 수정 3회까지는 기본 포함, 이후에는 회당 추가 비용을 받는다고 안내하면 고객 스스로 기준을 인지하고 조절하게 된다.

11. 따라서 무리한 요구나 어려운 요청이 들어올 때는 ‘안된다’고 답변하지 말고, 객단가를 높일 수 있는 기회로 보고 오히려 적극적으로 해당 요구를 상품화해 안내하는 것이 더 효과적이다.

12. 단, 제공할 수 있는 역량 자체가 없는 경우라면 그때는 명확하고 당당하게 불가능하다고 말하는 것이 오히려 단순하고 깔끔해진다. 불만은 할 수 있는데 안 해줄 때 생기기 때문이다.

13. 결국 핵심은 고객을 바꾸는 것이 아니라, 나를 바꾸는 고수 전략의 원칙이 여기서도 작동한다. 무리한 요구를 하는 고객의 행동을 통제하려 하기 보다, 내 메뉴판을 바꿔버리는 것이 훨씬 매끄럽고 효율적인 해결 방식이다.

(written by 작마클 이상훈)

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2. 물론 직원을 채용하면 그동안 직접 하던 일들이 위임되어 내가 다른 일을 할 여력이 생기는 것은 사실이다. 그런데 여기서 놓치기 쉬운 점이 있다. 직접 하던 일이 위임되어야 한다는 것이다.

3. 위임하는 과정까지도 직원이 알아서 도와 줄 것이라고 기대하는 것이 문제다. 그래서 채용을 할 때는 나를 도와줄 사람을 뽑는다고 생각하기 보다 내가 활용할 사람을 채용한다고 생각하는 것이 좋다.

4. 내가 도움을 받는다고 생각하면 수동적이 되어 직원이 알아서 뭔가를 해 주기를 기대하게 된다. 하지만 내가 활용한다고 생각하면 내가 능동적으로 직원에게 일을 시킨다는 생각을 하게 된다.

5. 그래서 채용을 결정하기 전에는 반드시 내가 시킬 일을 먼저 리스트업해보아야 한다. 새로운 직원이 와서 해야 할 일을 정리해보고, 그 일에 대해 그 정도 인건비를 지출할 여력이 되는지, 그 돈을 쓰는 것이 타당한지를 먼저 점검해야 한다. 그 다음에 채용을 진행하는 것이 맞다.

6. 채용된 직원이 해야 하는 가장 기본적인 업무는 운영과 보고다. 담당하는 업무 프로세스를 운영하는 이유는 그 결과를 보고하기 위함이다. 그래서 보고서 양식을 미리 정리해 두면 어떤 보고를 받을지 명확해지고, 보고할 내용이 명확하면 직원이 해야 할 일도 명확해진다.

7. 따라서 신규 직원을 채용할 때 준비할 것은 두 가지면 된다. 해야 할 업무 프로세스를 간단하게 정리해 두고, 보고할 양식을 정리해 두는 것이다.

8. 양식은 가장 기본적으로는 업무일지가 된다. 상황에 따라, 자금일보, 지표장부, 스케줄표, 재고장부 등 다양한 양식이 있을 수 있다. 필요에 따라 내가 꼭 확인해야 할 사항만 들어가면 된다.

9. 이렇게 정리해 두면 시키는 사람도 일을 하는 사람도 서로 명확하게 소통할 수 있게 된다. 또한 그런 결과를 도출하기 위해서 꼭 사람이 필요한지도 미리 판단할 수 있다.

10. 해야 할 일이 명확해지면 채용 결정도 쉽게 내릴 수 있고, 어떤 사람이 필요한지도 명확해진다. 또한 직원이 출근해서도 무슨 일을 시켜야할 지 고민할 필요 없이 바로 현업에 투입할 수 있게 된다. 

11. 해당 직원이 퇴사하고 다른 직원으로 인수인계될 때도 이미 정해진 업무가 있고 진행해 온 보고 양식이 있으므로 간단하게 업무의 연장선이 유지될 수 있다.

12. 이렇게 직원 채용도 시스템 관점에서 바라보면 훨씬 더 효율적인 의사결정을 할 수 있고 관리 역시 훨씬 수월해 진다.

(written by 작마클 이상훈)

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