2. 보통은 먼저 고객의 경험 시나리오를 정리한 후, 고객이 해당 시나리오를 경험하도록 하기 위해 각 파트별 직원이 수행해야 할 업무 프로세스를 정리한다.

3. 그런데 업무 프로세스를 정리하다 보면 루틴하게 돌아가는 일상적인 업무는 비교적 쉽게 정리되는데, 일상 업무가 아닌 다른 종류의 일들도 눈에 띈다. 

4. 대표적인 것이 마감 시한을 가지고 일시적으로 진행되는 업무다. 이런 업무들은 대부분 프로젝트 형태로 진행된다.

5. 따라서 회사의 업무는 크게 두 가지 성격으로 나눌 수 있다. 하나는 프로세스 성격의 업무이고, 다른 하나는 프로젝트 성격의 업무다.

6. 물론 사업의 성격에 따라 프로세스는 없이 프로젝트만 있는 것처럼 보이는 경우도 있다. 하지만 가만히 들여다 보면 그 안에도 일정한 프로세스 업무가 섞여 있다.

7. 예를 들어 제조업의 경우, 대부분의 업무가 프로세스에 해당한다. 공장의 조립 라인은 전형적인 프로세스 업무다. 식당이나 편의점 같은 자영업도 고객 접객부터 서비스 제공까지의 과정이 모두 프로세스 업무라고 볼 수 있다.

8. 반대로 용역 사업은 프로젝트 성격이 강하다. 컨설팅, 건축, 디자인, 프로그램 개발 같은 일들은 대체로 프로젝트 단위로 진행된다. 다만 이러한 프로젝트들도 세부적으로 들어가 보면 그 안에 일정한 업무 프로세스가 있긴 하다.

9. 그래서 대부분의 사업 시스템에는 프로세스 업무와 프로젝트 업무가 함께 섞여 있다. 단지 사업의 성격에 따라 그 비중이 다를 뿐이다. 한마디로 정리하면 프로세스는 루틴 업무이고, 프로젝트는 원타임 업무라고 볼 수 있다.

10. 시스템 관점에서 바라보면 프로세스와 프로젝트의 역할은 조금 다르다. 프로세스 업무의 핵심 목표는 고객 지표를 달성하는 것이다. 다시 말해 정해진 프로세스를 안정적으로 운영하여 매출 목표를 달성하는 것이 중요하다.

11. 반면 프로젝트 업무는 단기 목표를 달성하기 위해 활용된다. 각 단계별 전환율이나 단골풀의 활성률을 개선하기 위해 별도의 가설을 세우고 검증한 뒤, 그 결과를 바탕으로 기존 업무 프로세스를 개선하는 것이 주요 목적이다. 

12. 업무의 네 가지 성격인 운영, 문제 해결, 개선, 세팅을 기준으로 보면 역할 구분이 더 명확해진다. 운영과 문제 해결은 프로세스 안에서 상시적으로 처리해야 하고, 개선과 세팅은 프로젝트를 만들어 목표를 달성하는 방식으로 진행된다.

13. 이미 세팅된 시스템을 안정적으로 운영해 성과를 만들어내는 일은 프로세스 팀이 담당한다. 반대로 시스템의 각 단계별 효율을 개선하거나 새로운 시스템을 구축하는 일은 프로젝트 형식으로 진행된다. 그래서 매출 목표는 프로세스 팀이, 개선 목표는 프로젝트 팀이 주로 책임진다고 볼 수 있다. 

14. 그러므로 회사의 업무를 정리할 때는 프로세스와 프로젝트로 구분해 정리해 보면 훨씬 체계적으로 정리할 수 있다. 상시적으로 돌아가는 업무는 프로세스로 관리하고, 일정 기간 안에 특정 목표를 달성해야 하는 업무는 프로젝트로 운영하면 된다.

(written by 작마클 이상훈)

#내사업은내가통제한다

#작은마케팅 #창업가의습관 #작마클

‘이런 가격에 상품을 팔고 싶지는 않습니다’. 

‘내가 자존심이 있지 그 돈 받고는 사업하고 싶지 않다.’

‘나는 그런 싸구려 제품을 팔고 싶지는 않다.’

2. 고가 상품을 다루는 회사는 좀 있어보이고, 저가 상품을 다루는 회사는 없어 보인다고 생각하는 경우다. 사실 이런 관점은 취업 패러다임에서 온 생각이다.

3. 취업 패러다임은 자신의 시간을 파는 구조다. 연봉은 내 시간의 가격이고, 곧 나의 가치에 비례한다고 본다. 즉, 연봉이 나의 가격인 셈이다.

4. 직장인의 경우, 자신이 받는 연봉이 자신의 가치를 드러낸다고 생각한다. 그래서 프로선수들은 고액 연봉이 자존심이고, 연예인의 개런티가 그 레벨을 입증하는 것도 같은 맥락이다.

5. 하지만 창업자의 가치는 관점이 다르다. 창업자의 가치는 자신이 만든 기업의 가치와 같다. 그리고 기업의 가치는 결국 시스템의 가치다. 

6. 돈 버는 시스템의 가치는 그 시스템이 얼마나 많은 돈을 벌어줄 수 있는가에 달려 있다. 다시 말하면 수익성이 기업의 가치다. 상품의 가격은 그 수익성을 구성하는 하나의 요소에 불과하다. 

7. 아무리 싼 제품을 팔아도 수익성이 높은 기업은 기업 가치가 높다. 반대로 아무리 비싼 제품을 팔아도 수익성이 낮으면 기업 가치는 낮다.

8. 수천만 원 짜리 자동차를 파는 회사의 기업 가치가, 몇십 만원짜리 메모리를 파는 반도체 회사보다 훨씬 낮은 이유도 여기에 있다.

9. 가격은 회사의 가치로 결정되는 것이 아니다. 고객의 주머니 사정에 따라 결정된다. 중요한 건 판매가 일어나야 하고, 그 판매를 통해 수익을 낼 수 있어야 한다는 점이다. 그렇다면 아무리 싼 가격에 팔더라도 내 사업의 밸류는 훨씬 높아질 수 있다.

10. 수백만 원 상품을 판매하는 명품관 셀러보다 떡볶이 가게를 여러개 운영하는 자영업자가 수익성 측면에서는 더 높은 밸류를 가질 수 있다.

11. 나의 가치를 내가 다루는 상품의 레벨과 동일시할 필요는 없다. 중요한 것은 시스템의 레벨이다. 사업가는 판매 가격에 자존심을 걸 것이 아니라, 수익성에 자존심을 걸어야 한다.

(written by 작마클 이상훈)

#내사업은내가통제한다

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2. 사업이란 결국 돈 버는 시스템이므로, 그 시스템이 지금 안정적으로 돌아가고 있는지, 앞으로도 그럴 수 있을지를 가늠하는 척도가 바로 ‘안정성’이다. 이를 확인하는 방법은 세 가지다.

3. 첫째, 신규 고객이 꾸준히 유입되는가. 기존 고객 기반이 아무리 탄탄해도 신규 유입이 멈추면 장기적으로는 사업이 쪼그라들 수밖에 없다. 

4. 특히 신규 매출에 의존하는 퍼널 모델의 경우 유입이 흔들리면 당장 매출이 출렁인다. 따라서 안정적인 유입 채널을 확보하고, 이를 지속적으로 모니터링해야 한다.

5. 신규 유입은 결국 노출에 좌우되므로, 노출량이 꾸준히 유지되고 있는지 꼭 확인해야 한다. 특히 스스로 통제 가능한 유료 노출 채널을 가지고 있다면 안정성 점수가 한 단계 올라간다. 

6. 또한 유입 채널이 한두 곳에 집중되어 있다면 다양하게 분산하는 작업이 필요하다.

7. 둘째, 단골 고객이 쌓이고 있는가. 신규 매출 중심으로만 돌아가는 사업은 시장 변동에 그대로 노출되므로 안정성을 담보하기 어렵다. 

8. 정기 구매든, 비정기 구매든, 중요한 것은 한 번 들어온 고객이 사라지지 않고 계속 축적되는 것이다. 단골 고객(재구매 고객)이 꾸준히 늘어나고 있는지, 혹은 최소한 고객 명단 자체가 지속적으로 누적되고 있는지를 봐야 한다. 단골이 있긴 한데 점점 빠져나가 줄고 있다면 그건 위험 신호다. 

9. 셋째, 단골풀이 있다면, 단골 활성률이 유지되는가. 재구매 고객이 늘어나고 있다면 활성률은 이미 유지되고 있다고 봐도 된다. 하지만, 엔진 모델처럼 단골풀 즉, 구매고객 DB가 계속 늘어나는 구조라면, 별도로 ‘활성률’을 체크해야 한다.

10. 즉, 전체 고객 DB 대비 해당 기간에 실제 구매를 한 비율이 떨어지지 않고 유지되는지 확인하는 것이다. DB는 늘어나는데 활성률이 하락하면 단골 매출이 정체되거나 서서히 줄어들 가능성이 크다. 

11. 반대로 활성률만 유지된다면 고객 수가 늘어나는 만큼 단골 매출도 자연스럽게 성장한다.

12. 단순히 매출 장부 숫자만 바라보고 있으면 사업의 진짜 안정성을 읽어내기 어렵다. 퍼널 모델은 노출이 흔들리면 순식간에 매출 전체가 휘청이는 구조이기 때문이다.

13. 반면 엔진모델 기반의 매출 장부를 관리하고 있다면 이야기가 달라진다. 신규 매출과 단골 매출을 명확히 분리해 볼 수 있기 때문이다.

14. 신규 매출이 이번 달에 좀 흔들려도 단골 매출이 버텨준다면 사업 전체가 무너질 정도의 타격은 아니라는 사실을 바로 알 수 있다. 하지만, 이런 구분이 없으면 매달 매출이 조금만 흔들려도 다음 달이 불안해져 멘탈까지 같이 흔들리게 된다.

15. 결국 퍼널 모델은 단기 성과는 빠르게 보여주지만, 엔진 모델은 장기적인 안정성까지 함께 확인할 수 있다는 결정적인 차이가 있다.

16. 지금처럼 불확실성이 큰 시기라면, 사업의 지속가능성을 높이는 가장 현실적인 길은 반드시 엔진 모델로의 전환을 시도하고, 수익 시스템도 거래 및 매출 장부를 엔진 모델 기반으로 재정비하는 일이다.

17. 그 시작이 바로 위의 세 가지 체크리스트를 매달, 혹은 분기마다 들여다보는 습관이다.

(written by 작마클 이상훈)

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2. 사업을 물려 받는다는 것은 결국 사업 시스템을 인수하는 일이다. 그러나 작은 회사일수록 체계화가 부족해 무엇을 어떻게 인수했는지 확인하기조차 어렵다.

3. 그래서 대부분 도제 방식을 택한다. 함께 일하며 어깨너머로 보고, 부모님의 사업 감각을 몸으로 익히는 방식이다.

4. 하지만 사업 시스템의 본질을 알면 전수받아야 할 대상이 명확해진다. 그 기준은 세 가지, 생산 시스템, 고객 시스템, 수익 시스템이다.

5. 비교적 정리되어 있는 영역부터 보자. 수익 시스템은 회계와 자금 흐름이다. 이미 장부가 존재하므로 이를 이해하고 통제권을 넘겨받으면 된다.

6. 생산 시스템도 상대적으로 명확하다. 음식점이면 레시피, 구두점이면 제작 방식이다. 공장이 있다면 조직 체계를 인수하면 된다. 비교적 가시화된 영역이다.

7. 문제는 고객 시스템이다. 작은 회사일수록 단골 중심 구조다. 고객 관계가 창업자와의 인간적인 신뢰로 묶여 있어 그대로 이어받기 어렵다.

8. 결국 승계를 효율화하려면 암묵지를 형식지로 전환해야 한다. 몸에 밴 감각을 문서와 데이터로 바꾸는 작업이다. 말로 정리되지 않던 노하우를 외부화하는 일이다.

9. 작은 회사일수록 대부분의 지식이 창업자의 몸에 저장되어 있다. 생산 노하우도, 고객 관계도 그렇다. 먼저 정리해 공유 가능한 형태로 만들어야 한다.

10. 기억 속의 것을 데이터로, 몸에 있는 것을 시스템으로 옮기는 과정이 필요하다. 이것이 승계의 출발점이다.

11. 생산 시스템은 프로세스를 문서화하면 된다. 워드나 노션에 업무 흐름을 항목별로 정리하고, 누구나 보고 따라 할 수 있게 만든다. 

12. 고객 시스템은 통합 거래장부와 단골풀 관리부터 시작한다. CRM 기반으로 거래 이력을 기록하면 고객 상태가 한눈에 파악된다.

13. 동시에 정기 접촉 구조를 설계해야 한다. 부모 세대가 전화, 방문, 모임 등으로 유지하던 접촉을 온라인 채널로 보강한다.

14. 오프라인은 교육, 세미나, 모임 등으로 프로그램화하고, 온라인은 뉴스레터 등의 콘텐츠 배달로 정기성을 만든다. 관계를 개인이 아닌 시스템이 유지하도록 전환한다.

15. 단골풀 관리 시스템이 구축되면 인간적인 유대에 의존하던 관계는 회사와의 구조적 접촉으로 이전된다. 고객은 사람을 넘어서 회사의 체계와 연결된다.

16. 결국 승계란 부모의 몸에 저장된 사업 시스템을 가시화하는 작업이다. 보이는 데이터와 절차로 바뀌어야 인수인계가 가능하다.

17. 사업 시스템의 본질과 구조를 제대로 이해하면 2세 승계는 감각의 전수가 아니라 체계의 이전이 된다. 그 위에서 비로소 제 2의 창업이 시작된다.

(written by 작마클 이상훈)

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#작은마케팅 #창업가의습관 #작마클

2. 하지만 시즌이라는 개념은 업종과 상품에 따라 완전히 다르게 적용되는 것이 일반적이다. ‘명절 선물 세트’라면 설이나 추석에 맞춰 장사를 하는 것이 중요하지만, 명절과 무관한 일반 화장품 출시라면 이야기가 달라진다.

3. 백화점이나 커머스 플랫폼 등, 소위 장사를 잘한다는 곳들이 시즌마다 각종 프로모션을 펼치는 모습을 늘 접하다 보니, 프로모션은 시즌에 맞춰야 한다는 인식이 자연스럽게 형성된 듯 하다.

4. 그렇다면 과연 시즌이 되면 장사가 잘되는 것인지, 프로모션 효과가 좋아지는 것인지, 시즌이라는 요소가 마케팅 시스템에는 어떤 영향을 미치는지를 살펴볼 필요가 있다.

5. 시즌이 되면 매출이 늘어나기를 기대한다. 이를 위해서는 노출이 늘어나거나, 전환율이 높아져야 한다. 퍼널 매출이든 단골 매출이든 구조는 같다.

6. 먼저 노출이다. 시즌이 되면 노출이 늘어나는가? 이는 노출 방식에 따라 다르다. 유료 노출은 시즌이라고 해서 자동으로 늘어나지 않는다. 광고비를 올려야 노출이 늘어난다.

7. 수수료 노출과 무료 노출은 노출이 늘어날 가능성이 있다. 시즌이라는 것은 해당 기간에 유동인구가 늘어난다는 의미다. 쇼핑 수요가 늘어나면 네이버 쇼핑이나 쿠팡 방문자가 증가한다. 백화점이나 전통시장도 마찬가지다. 따라서 수수료 노출을 사용하는 입점 업체의 노출은 늘어날 수 있다.

8. 반면, 쇼핑이 목적이 아닌 인스타그램이나 유튜브는 시즌이라고 해서 사용자가 갑자기 늘어나지는 않는다. 콘텐츠 마케팅 기반의 무료 노출은 큰 폭으로 증가하기 어렵다. 다만 설 연휴처럼 여가 시간이 늘어나는 경우에는, 그 영향으로 소폭 증가할 가능성은 있다. 

9. 기타 노출 역시 같은 메커니즘이다. 자영업자의 경우, 상권과 시즌이 직접적으로 연결되어 있다면 유동인구 증가로 노출이 늘어날 수 있다. 예를 들어 설 연휴 기간 서촌이나 삼청동은 사람이 바글바글해진다. 해당 상권의 매장은 대목이 된다. 반면 일반 상가의 식당은 비수기다. 도심 유동인구가 줄어들기 때문이다.

10. 다음은 전환율이다. 시즌은 전반적으로 소비가 늘어나는 시기이므로 구매 전환율이 올라갈 가능성이 있다. 특히 상품과 시즌의 연관성이 높을수록 전환율은 크게 상승한다.

11. 일반적으로 시즌에 맞춰 유료 노출을 늘리는 이유는 여기에 있다. 전환율이 올라가면 광고 수익률이 좋아지기 때문에, 같은 예산이라면 이 시기에 광고를 집행하는 것이 유리해진다.

12. 하지만, 유료 노출이라고 무조건 유리해지는 건 아니다. 시즌에는 광고주가 몰리기 때문에 노출 비용이 올라간다. 즉 CPC(클릭당 광고비)가 상승한다. 전환율 상승분을 CPC 상승이 상쇄해 버리면 결과는 평시와 크게 다르지 않을 수 있고, 심지어는 더 나빠질 수도 있다. 따라서 이 두 가지 요소를 함께 판단해야 한다.

13. 결국 같은 시즌이라도 마케팅 시스템의 구조에 따라 결과는 완전히 달라질 수 있다. 시즌이라고 해서 무조건 장사가 잘되는 것은 아니다. 어떤 업종의 성수기가 다른 업종에게는 비수기가 되기도 한다. 

14. 따라서 특정 시즌이 내 사업 모델에 어떤 영향을 미치는지를 노출과 전환율 관점에서 점검하고, 내가 사용하는 노출 방식에 맞춰 전략을 세우는 것이 중요하다.

15. 사족을 하나 덧붙이자면, 시운전이 충분히 되지 않은 신제품을 시즌에 맞춰 출시하는 것은 자살 행위에 가깝다. 시즌에는 노출 비용이 높고, 전환율도 평시와 다른 환경이 된다. 이런 조건에서 얻은 데이터를 기준으로 전체 사업 전략을 짜면, 평시에는 그 데이터가 제대로 작동하지 않을 수 있기 때문이다.

16. 따라서 시운전은 시즌이 아닌 평시에 돌려야 한다. 그 후에 시스템의 성능과 성격을 파악한 다음, 해당 시즌에 유료 노출을 늘릴 지, 평시 수준으로 유지할지, 재고를 얼마나 준비할지를 판단하는 것이 맞다.

(written by 작마클 이상훈)

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2. 동시에 5 ~ 10년 이상 사업을 해 온 분들도 자주 만난다. 이 경우 사업이 아예 안 되는건 아니고, 수년간 잘 유지해왔고 생존도 하고 있다. 다만 몇 년이 지나도 매출이나 규모가 고만고만한 수준에서 정체되어 있다는 점이 고민이다.

3. 이런 사업을 분석해 설계도를 그려보면 구조는 대부분 단순하다. 초기에 블로그나 인스타그램으로 고객이 유입되기 시작했고, 상품이나 서비스 퀄리티가 좋아 재구매도 이어지는 구조다.

4. 무료 노출을 기반으로 유입이 계속되고 단골도 존재한다. 문제는 생존은 가능하지만 성장이 일어나지 않는다는 점이다. 이 원인은 노출과 축적, 두 가지 방향에서 볼 수 있다.

5. 먼저 노출 측면이다. 현재 구조는 오너가 통제할 수 없는 수동적 노출에 의존하고 있다. 유료, 수수료, 무료, 기타. 네 가지 노출 방식 중 수수료와 무료 노출은 플랫폼이 주도권을 쥐고 있다. 

6. 운이 좋아 초기에 노출이 되어 신규 고객을 받을 수는 있다. 하지만 노출량을 의도적으로 늘리기는 어렵다. 아예 유입이 없으면 다른 방법을 찾겠지만, 조금씩이라도 계속 들어오다보니 거기서 벗어나지 못한다. 

7. 그렇게 하루하루 사업을 하다 보면 어느새 세월만 훌쩍 지나가 버린 걸 느끼게 된다. 오프라인 매장은 기타 노출에 해당하므로 풀 자체가 작고, 유입량을 늘리려면 추가 매장을 내야 하는데 초기 투자 부담이 크다.

8. 사업을 키우려면 결국 노출을 늘려야 한다. 자의적으로 노출을 늘리는 가장 빠른 길은 건 유료 노출이다. 시운전 3단계를 통해 신규 매출로 노출 비용을 감당할 수 있는지를 점검하는 것이 돌파구 중 하나다.

9. 다음은 축적 문제다. 유입이 소량이라도 5년, 10년 사업을 유지했다면 사업은 성장해야 한다. 그런데 계속 같은 수준이라면 고객이 어디선가 새고 있다는 뜻이다.

10. 매출의 50%, 70%가 재구매 고객인데도 늘어나지 않는 이유를 보면, 재구매 고객은 많지만 유지 기간이 길지 않을 수 있다. 들어오는 만큼 빠져나가니 줄지도 늘지도 않는 상태가 된다.

11. 업의 본질은 단골 장사지만 사업 모델은 깔때기 모델에 머물러 있기 때문이다. 단골에게 잘해주고 있고 재구매도 있으니 단골 모델이라고 생각하지만, 단골 장사가 곧 엔진 모델은 아니다.

12. 깔때기 모델과 엔진 모델의 차이는 깔때기 끝이 막혀 있느냐, 뚫려 있느냐에 있다. 대부분의 단골 장사는 길어진 깔때기일 뿐이다. 재구매 고객을 챙긴다는 것은 깔때기 안에 들어와 있는 고객만 관리한다는 뜻이다. 

13. 깔때기 밖으로 나간 고객은 관리하지 않는다. 아무리 길어도 깔때기는 끝이 열려있으므로 고객은 계속 새어나가므로 축적이란 개념이 없다.

14. 엔진 모델은 깔때기 끝에 항아리처럼 단골풀이 붙어서 막혀있다. 마치 통발처럼 한 번 들어면 나가지 못한다. 한 번 거래한 고객은 재구매 여부와 관계없이 계속 관리한다.

15. 이 구조에서는 단골풀에 고객이 계속 누적된다. 구매 여부에 따라 단골풀 내의 활성율만 변동이 생긴다. 따라서 활성율만 관리되면 단골 매출은 시간에 따라 자연스럽게 증가한다.

16. 오랜 기간동안 사업이 성장하지 않는 이유는 두 가지다. 통제되지 않는 노출 구조로 인해 유입을 늘릴 수 없거나, 축적되지 않는 깔때기 모델로 인해 고객이 계속 빠져나가기 때문이다.

17. 해결책은 통제 가능한 유료 노출 구조를 확보하거나, 고객이 새지 않고 축적되는 엔진 모델로 사업 구조를 업그레이드하는 것이다. 이 두 가지가 갖춰지면 사업은 정체 상태를 벗어나 꾸준히 성장하는 구조로 전환된다.

(written by 작마클 이상훈)

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2. AI의 본질은 자동화다. 자동화의 목적은 사람이 할 일을 대신하는 것이다. 결국 생산력을 높이는 것이 목표다. 따라서 AI의 강점은 실행력이다. 실행을 사람보다 빠르게, 사람보다 정확하게 수행한다.

3. 기계가 대신 실행하므로 비용이 낮아지고 통제는 쉬워진다. 실행 비용이 극도로 저렴해진다는 뜻이다. 시간과 돈, 에너지가 모두 싸진다.

4. 사람의 역할은 실행이 아니라 실행을 시키는 일이다. 일을 하는 방법보다 일을 시키는 방법이 더 중요해진다. 그 과정에서 필요한 것이 지시하고 관리하는 판단력이다.

5. 바이브 코딩은 이런 변화를 가장 직관적으로 보여주는 사례다. 코드를 직접 짜지 못해도, 무엇을 만들지 설계하고 지시할 수 있으면 시스템을 구축하고 운영할 수 있다.

6. 결국 사람이 해야 할 일은 일을 시키고, 관리하고, 마무리하는 일이다. 처리된 결과를 보고 다음 단계를 지시해야 한다. 순간순간 의사결정을 해야 한다. 이를 위해서는 판단력이 필요하다. 이것이 AI 시대의 핵심 경쟁력이다.

7. 판단을 하려면 판을 읽어야 한다. 전체적인 그림을 그리고, 설계도를 이해하고, 돌아가는 상황을 파악해야 한다. 즉 판을 파악하고, 장악할 수 있어야 한다. 여기서 말하는 판이란 곧 시스템이다. 

8. 판을 읽는 힘은 오너십에서 나온다. 오너십이란 시스템을 만들고 돌리는 관점이기 때문이다. 따라서 판단력을 키우려면 오너십 훈련이 필요하다. 단순한 소유가 아니라, 전체 맥락을 이해하고 판을 장악하는 것이 오너십이다.

9. 오너십은 사업 시스템을 만들고 운영하는 창업가와 경영자에게 필수적인 요소다. 그래서 오너십을 훈련하려면 내 사업을 직접 해보는 것이 가장 빠르다. 내 사업은 내가 판을 짜고 운영해볼 수 있는 가장 확실한 훈련장이기 때문이다.

10. 오너십 훈련의 첫걸음이자 시스템 장악의 출발점은 모니터링이다. 파악이 되어야 장악할 수 있다. 시스템이 어떻게 돌아가는지 눈에 보여야, 무엇을 고칠지, 어디로 갈지 결정할 수 있다.

11. 파악되지 않은 상태에서는 의사결정을 할 수는 없다. 내비게이션 없이 운전할 수 없고, 계기판 없이 비행할 수 없는 것과 같다.

12. AI 시대에 살아남기 위해 필요한 것은 실행 기술이 아니라, 실행을 시키는 기술이다. 그러기 위해서는 판을 읽는 오너십이 필요하고, 그 시작은 시스템을 파악하기 위한 모니터링이다.

13. 직장에서 맡은 일이 있다면, 그 일이 어떤 시스템 안에서 운영되고 있는지 파악해보는 훈련을 해볼 수 있다. 전체 흐름을 모니터링하려는 시도 자체가 도움이 된다.

14. 내 사업을 하고 있다면, 내 사업의 시스템이 어떻게 운영되고 있는지를 매일 파악할 수 있다. 사업의 흐름을 꾸준히 모니터링하는 훈련이 곧 오너십 훈련이다.

15. 오너십을 가장 확실하게 훈련할 수 있는 방법이 내 사업을 가져보는 것이다. 작든 크든, 감당 가능한 범위에서 작은 시스템 하나를 직접 만들어 돌려보는 연습이 필요하다.

16. 그 과정에서 반복되는 의사결정을 통해 판단력은 성장한다. 그리고 이렇게 강화된 판단력이 있다면 어떤 일이든 AI를 활용해서 훌륭히 처리할 수 있는 역량을 갖게 될 것이다.

(written by 작마클 이상훈)

#내사업은내가통제한다

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2. 마케팅이 어렵다는 말을 정말 자주 듣는다. 공개 강의를 들은 분들도, 3개월 과정을 마친 분도, 몇 년째 자문을 받아온 분도 마찬가지다.

3. 12년간 마케팅 강의와 코칭을 하면서 느낀 건, 마케팅은 사실 아주 단순하다는 것이다. 설계도를 그리고, 하나하나 실행해보고, 내게 맞는 모델을 찾아가는 과정이다. 

4. 설계도의 구조는 이미 다 나와있다. 거기에 내 상품과 서비스를 집어 넣고, 될 때까지 실행을 반복하면 된다.

5. 그런데 사람들은 마케팅이 ‘어렵다’고 말한다. 정확히 말하면 어렵다기 보다 힘든 것이다. 방법을 그대로 따라 하는게 힘들고, 원하는 결과가 나올 때까지 꾸준히 반복하며 버티는 게 힘들다.

6. 마라톤을 두고 어렵다고 말하는 사람은 없다. 다들 힘들다고 할 뿐이다. 마라톤은 어렵지 않다. 그냥 뛰면 된다. 물론 처음부터 완주할 수는 없다. 1킬로부터 연습하고, 10킬로를 완주하고, 하프를 거쳐 풀코스에 도전한다. 단계는 명확하다.

7. 마라톤 완주자가 많지 않은 이유는 방법을 몰라서가 아니다. 힘들어서 버티지 못하기 때문이다.

8. 마케팅도 같다. 퍼널 모델이든 엔진 모델이든 설계도를 그리고, 랜딩페이지를 만들고, 광고를 세팅하고, 지표를 보면서 고객이 어디까지 흘러오는 지를 관찰하면 된다. 

9. 구매가 일어나고, 단골풀에 가입하고, 단골풀에서 재구매가 일어나면 된다. 그리고 이 흐름이 끊기지 않도록 계속 관리하면 된다.

10. 이 과정을 반복하는 것이다. 이 자체가 복잡하거나 어려운 일은 아니다. 각 단계에서 필요한 구체적인 방법이나 기술은 검색만 해도 다 나온다. 막히는 지점이 생기면 그때그때 하나씩 찾아가면 된다.

11. 문제는 이 과정을 쉬지 않고 꾸준히 끝까지 해내는 게 힘들다는 점이다, 마라톤처럼. 마케팅은 어려운 게 아니라 힘들다. 힘들다고 생각하면 답 찾기는 오히려 쉬워진다.

12. 어렵다고 생각하니까 자꾸 배우려고만 한다. 새로운 방법, 획기적인 비법을 찾는다. 실행은 뒤로 미루고 찾기만 반복한다. 그러다 보니 계속 같은 자리에 머물고 진도는 나가지 못한다.

13. 힘든 일이라고 생각하면 태도가 달라진다. 배우려 하기보다 연습하고 훈련하려 한다, 달리기처럼. 체력이 부족하면 체력을 키우면 된다.

14. 마케팅도 훈련이 필요하다. 시스템을 실제로 돌리고, 지표를 꾸준히 보며 관리하는 훈련을 하면 된다. 힘들면 잠깐 쉬었다가 다시 시작하면 된다. 새로운 방법이 필요한게 아니다. 

15. 마케팅에서 뭘 해야 하는지는 이론편 공개 강의만 들어도 충분히 알 수 있다. 기본적인 방법은 마케팅학교 3개월 과정이면 충분하다. 어떻게 몸을 풀고, 어떻게 뛰어야 하는지는 이미 다 배운 셈이다. 그 다음은 실천이다.

16. 실천은 어려운게 아니라 힘든 거다. 하루아침에 결과가 나오지는 않는다. 꾸준히 반복하는 것이 정답이다. 앞으로 마케팅이 어렵다고 말하지 말자. 힘들다고 말하자. 

17. 힘든 일이니 서로 격려하며 훈련하면 된다. 그러다 보면 언젠가는 완주하는 날이 온다. 매일 아침 조깅하듯, 매일 마케팅 시스템을 돌리는 날이 온다.

(written by 작마클 이상훈)

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2. 인간관계에서 스트레스를 받는 이유는 나의 기대 수준과 상대방의 행동이 맞지 않을 때다. 예를 들면 납품 기한이 계속 지연되거나, 대금 결제 날짜를 지키지 않고 연락이 없거나 연기를 반복하는 경우다.

3. 이때 스트레스를 줄이는 방법 중 하나가 사건을 해석하는 관점을 바꾸는 것이다. 스트레스의 본질은 결국 기대 수준과 현실의 불일치에 있다.

4. 예를 들어, A회사가 몇 월 며칠까지 결제를 해 줄 것이라 예상하고 자금 계획을 세워 놓았다. 그런데 약속이 깨지면 수습도 힘들지만, 무엇보다 연락없이 약속을 어기는 태도가 더 큰 스트레스로 다가온다.

5. 만일 결제 하루 전에 미리 연락해서 사정을 설명하고 양해를 구했다면 스트레스는 훨씬 덜했을 것이다. 연락 없이 약속을 어길 때 스트레스는 더 커진다.

6. 그 이유는 행동의 원인을 ‘의지의 부재’로 해석하기 때문이다. 전화 한 통이란 그 간단한 행동을 하지 않는 태도가 괘씸하게 느껴진다. 할 수 있는데 안 한다고 보기 때문이다.

7. 그런데 이 해석을 바꿔서, 의지가 없어서가 아니라 역량이 안 돼서, 능력이 부족해서 그렇다고 생각하면 문제가 많이 달라진다.

8. 결제를 제때 할 능력이 없는 회사이고, 미리 챙겨 연락할 수 있는 능력도 없는 사람이라고 받아들이는 것이다. 이것이 상대방의 행동을 있는 그대로 받아들이는 태도다. 

9. 보통은 상대방이 이미 행동으로 보여줬음에도, 할 수 있는데 안한다고 해석한다. 그래서 괘씸해진다. 하지만 능력이 없어서 못한 것이라면, 화가 나기보다는 측은하거나 안타까울 수는 있어도 괘씸할 이유는 없다.

10. 문제는 여기서 생긴다. 상대방은 자신의 역량을 이미 행동으로 보여줬는데도, 봐준다는 핑계로, 배려한다는 생각으로 그 상태를 그대로 받아들이지 않는다.  

11. 그리고 “다음에 잘해보라”며 기회를 한 번 더 준다. 이는 역량은 충분한데 의지가 부족해서 실수한 것이라고 전제를 깔고 하는 행동이다. 그래 놓고 다시 같은 일이 반복되면, 또 스트레스를 받고 화를 낸다.

12. 하지만 처음부터 상대방의 행동을 그대로 받아들였다면 이런 상황은 생기지 않는다. 고객이 결제 약속을 어긴다면, 그 고객은 그 돈을 결제할 능력이 없는 사람이라고 받아들이면 된다. 

13. 능력이 안되는 사람과 거래를 했으니, 피해를 보는 것은 어쩔 수 없다. 중요한 것은 그 이후다. 그 사람과는 더이상 거래를 하지 않으면 된다. 

14. 결제 능력이 없는 사람에게 상품을 제공하는 것은 합리적인 선택이 아니다. 그런데도 많은 사업가들이 지난번에도 당했고, 이번에도 똑같이 당하는 실수를 반복한다. 

15. 이유는 상황을 제대로 받아들이지 못했기 때문이다. 스트레스의 원인은 상대방이 아니라, 그 상황을 제대로 해석하지 못한 나 자신에게 있다. 

16. 문제가 발생하면, 그 원인을 의지의 문제가 아니라 역량의 문제로 받아들이면 된다. 그러면 거기에 맞는 대책을 세우게 되고, 같은 문제를 반복해서 겪는 일도 자연스럽게 줄어든다. 그 과정에서 스트레스도 거의 받지 않게 된다.

(written by 작마클 이상훈)

#내사업은내가통제한다

#작은마케팅 #창업가의습관 #작마클