2. 직원도 여러 명 있긴 한데, 주니어 직원이다 보니 일할 때마다 물어보고 진행하고, 그때마다 바로 답변하다 보니 일이 계속 끊겨 집중할 시간이 사라지는 상황이다.

3. 서비스업의 특성상 고객 응대가 만족도와 직결되고, 단골 고객의 경우에는 자칫 응대가 소홀해지면 계약이 위험해지니 이러지도 저러지도 못하게 된다.

4. 결국 내 시간을 빼앗아가는 시간 도둑이 도처에 널려있으니, 궁극적으로는 시간으로부터 자유로워지기 위해 사업을 시작했는데 직장 다닐 때보다 시간이 더 없어지는 상황이 된다.

5. 시간 도둑을 막아내는 가장 핵심 솔루션은 바로 리얼타임 모드를 비동기 모드로 전환하는 것이다. 쉽게 말하면 실시간 커뮤니케이션을 줄이고, 시간차 커뮤니케이션을 늘리는 거다.

6. 시간을 빼앗아가는 가장 큰 요인이 전화나 문자에 대한 즉답이다. 특히 일 잘 하는 분들이 이런 상황에 자주 빠진다. 작은 일들을 빨리 처리해 여유를 확보하고 중요한 일에 집중하려는 습관 때문이다.

7. 하지만 이런 작은 일들이 시도 때도 없이 날아드니, 처리해주다 보면 하루 해가 다 가버리게 되고, 다들 퇴근한 저녁 시간에야 집중할 여유가 생기게 된다. 

8. 실시간 소통을 시간차 소통으로 바꾸는 방법은 아날로그 대화를 디지털 대화로 변경하는 것이다. 전화나 대면 미팅을 문자나 카톡으로 바꾸면 된다.

9. 고객과의 기본적인 소통 채널을 문자나 카톡, 이메일로 통일한다. 전화가 오면 바로 받지 않고, “미팅 중이니 용건을 문자로 남겨주시면 바로 답변 드리겠습니다” 와 같이 문자로 응답하고, 답변은 반드시 문자, 카톡, 이메일로 보낸다. 

10. 두 번째는 집중 소통 시간을 별도로 둔다. 한 시간이나 두 시간 간격으로 소통 시간을 10분~30분 정도 정해놓고, 모든 답변은 그 시간에 몰아서 한다.

11. 직원들의 업무 문의도 카톡이나 슬랙 등의 텍스트로 하도록 한다. 직원의 경우에는 빨리 답변해야 업무에 병목이 생기지 않고 일이 처리될 수 있다는 생각에 수시로 질문하도록 하는 경우가 많다. 

12. 사실 시간당 비용을 생각해보면 회사에서 가장 비싼 시간은 대표의 시간이다. 그런데 직원의 시간을 아끼기 위해 대표의 시간을 수시로 침범하도록 하는 것은 비경제적이다.

13. 따라서 가까이 있다고 말로 물어보는 게 아니라 텍스트로 질문하도록 하고, 질문 전에는 노션 등에 있는 내부 프로세스 정리본을 먼저 확인하고 질문하도록 한다. 좀 더 나아가면 답변 내용을 프로세스 매뉴얼에 바로 적어서 그 링크를 보내주는 것도 방법이다.

14. 텍스트로 도저히 안 되는 내용은 미팅 시간을 별도로 잡아 그때 몰아서 처리하는 것도 방법이다. 

15. 사업 초기에는 고객 시스템을 구축하는 것이 중요하지만, 고객 시스템이 어느 정도 잡히면 생산 시스템을 정리해야 하고, 생산 시스템 정리의 가장 기본은 대표의 시간을 빼내는 것이다.

16. 그 시간 빼기의 가장 기본이 바로 실시간 소통을 시간차 소통으로 바꾸는 것, 그리고, 소통 시간을 별도로 확보하는 것, 이 두 가지다. 결국 바쁜 이유는 일이 많아서가 아니라 소통 방식의 문제다. 이러한 전환이 디지털 트랜스포메이션의 출발점이 되기도 한다.

(written by 작마클 이상훈)

#내사업은내가통제한다

#작은마케팅 #창업가의습관 #작마클

2. 여러 개의 팀이 생기는데 팀원은 한두 명 밖에 없다. 팀이라고 이름을 붙였지만 그냥 담당이다. 일이 좀 더 많아지면 어떤 팀은 서너명으로 늘어나게 되고, 그러면서 팀장이 필요하다는 생각을 한다.

3. 팀장을 채용하려면, 팀장급은 아무래도 연차가 높아야 되니 경력직을 찾게 되고, 그러면 연봉도 높아진다. 높은 연봉을 주고 팀장을 채용했는데, 사람은 더 필요해진다. 

4. 팀장이 실무를 하지 않으므로, 인원은 한 명 더 늘었는데 일은 줄어들지 않는다. 해당 팀에 지출되는 급여는 꽤 높아지는데, 하는 일은 그리 크게 늘지 않아 고민하게 된다.

5. 팀장이 생기니 의사소통을 팀장을 통해서 하게 되면서, 팀원들과의 소통은 줄어들고, 실무자들의 업무가 제대로 파악이 안되는 일이 생긴다. 내가 생각하는 대로 팀이 잘 돌아가지를 않으면서, 일종의 블랙박스가 되어 버리기도 한다.

6. 작은 회사에서 팀장이란 자리를 섣불리 만들면서 일반적으로 자주 발생하는 문제의 패턴이다. 이런 일이 발생하는 이유는 한 가지 오해에서 기인한다.

7. 그 오해는 관리업무에 대한 오해다. 관리 업무는 연차가 높은 사람이 할 수 있다는 고정관념에서 나온다. 관리 업무는 경력이 많아지면 무조건 생기는 것이 아니라, 관리 기술이라는 별도의 업무 역량이 있으면 된다.

8. 관리 기술을 가진 일종의 기술직인데, 이런 직종이 아직 일반화되어 있지 않다보니, 어느 정도 경력이 되면 ‘장’자를 붙인 과장, 차장, 부장 직책이 관리직의 대명사가 되어 버렸다. 그러다 보니 관리직은 연차가 높은 경력자가 해야 하는 것으로 착각하게 된다.

9. 작은 회사의 경우에는 전략을 짜거나, 새로운 프로세스를 세팅할 일이 많지 않다. 다만 팀원들이 주어진 일을 잘 하도록 지원하는 게 중요하다. 업무 프로세스는 대부분 오너가 이미 세팅해 놓았을 것이기 때문이다.

10. 관리 업무는 팀원들이 하는 일을 잘 모니터링하고, 필요한 가이드를 주고, 업무를 잘 할 수 있도록 환경을 만들어주면 된다. 그리고 상부의 지시를 잘 전달하는 역할을 하면 된다. 대학 팀별 과제에서 조장이 하는 일과 같다. 

11. 팀장이 필요하다고 생각한 이유는 팀원이 여러 명 생기고 그들과 일일이 소통할 시간이 없기 때문에, 내가 한 번 얘기하면 개별적으로 전달해줄 사람이 필요하기 때문이다.

12. 결국 팀장이 할 일은 소통과 모니터링 그리고 지원이다. 이런 일을 하는 사람을 다른 말로 코디네이터라고 한다. 사실은 리더가 필요한게 아니라 코디네이터가 필요한 것이다.

13. 코디네이터는 해당 업무가 명확하므로 신입사원도 배워서 할 수 있다. 굳이 관리 업무를 위해 연차가 높은 경력자를 뽑을 이유는 없다.

14. 통솔하고 관리하고 리딩할 사람이 있으면 좋겠지만, 그런 사람은 연봉도 높아야 하고, 10명 20명 규모의 회사에 각 팀별로 전략을 세울 일도 많지 않으며 팀을 리딩할 필요도 크지 않다. 그 역할은 대표 한 사람이 해도 충분하다.

15. 팀장이 필요하다는 생각이 들면, 어떤 일을 할 사람이 필요한지 좀더 정확히 확인해야 한다. 단순 관리업무라면 코디네이터를 신입으로 뽑으면 된다. 그러면 비용도 적게 들고, 불필요한 소통 오류도 방지할 수 있다. 관리업무는 연차가 아니라 관리 기술만 있으면 되기 때문이다. 작은 회사에서 필요한 건, 팀장이 아니라 코디네이터다.

(written by 작마클 이상훈)

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2. 제조업은 상품이 생산되면 변경이 쉽지 않아 상대적으로 유연성이 떨어진다. 반면 서비스업은 정해진 상품이 없기 때문에 훨씬 가변적으로 운영되는 경우가 많다.

3. 이 과정에서 다양한 고객의 의견을 반영하게 되고, 여러 요구를 수용하는 방향으로 운영되기 쉽다. 그러나 사업이 어느 정도 안정기에 들어서면, 상품과 메뉴가 점차 정리되고 정해진 스펙을 기반으로 서비스가 제공되기 시작한다.

4. 문제는 이 시점부터 발생한다. 스펙을 조금 벗어난 요구는 대응할 수 있지만, 선을 넘는 요구가 들어오면 처리하기가 난감해진다.

5. 안된다고 단호하게 말하기는 부담스럽고, 받아주자니 사업에 무리가 간다. 특히 초기 단골 고객의 요구일수록 더 난처해진다.

6. 거절하게 되면 능력이 부족하다거나, 정성이 부족하다거나, 서비스 정신이 없다는 식의 부정적인 평가로 이어질까 우려되기도 한다.

7. 이때는 ‘거절’이 아니라 ‘가격’으로 해결하면 된다. 무리한 요구가 들어오면 어렵다고 선을 긋기보다, 해당 요구를 별도의 상품으로 정의하고 가격을 붙여 안내하면 된다. 품이나 재료가 많이 들어가면 그만큼 비싼 가격을 붙이면 된다.

8. 예를 들어 분식점에서 라면과 볶음밥을 팔고 있는데, 라면에 계란 후라이 하나만 더 해 달라는 요청이 들어올 수 있다. 이때 안된다고 하면 불만이 생기지만, 500원 비싼 ‘계란 라면’을 주문하면 된다고 안내하면 상황이 달라진다. 고객은 비용을 지불하고 선택하거나, 스스로 포기하게 된다.

9. 바빠서 안된다고 하면 사업자의 문제처럼 보이지만, 메뉴에 있는 상품을 선택하지 않은 것은 고객의 선택 문제가 된다. 책임의 방향이 바뀌는 것이다.

10. 대행업의 경우에는 이런 일이 더 자주 일어난다. 예를 들어 상세 페이지 제작을 할 때, 끊임 없이 수정하는 고객이 있을 수 있다. 이때 단순히 안된다고 하면 투덜대지만, 수정 3회까지는 기본 포함, 이후에는 회당 추가 비용을 받는다고 안내하면 고객 스스로 기준을 인지하고 조절하게 된다.

11. 따라서 무리한 요구나 어려운 요청이 들어올 때는 ‘안된다’고 답변하지 말고, 객단가를 높일 수 있는 기회로 보고 오히려 적극적으로 해당 요구를 상품화해 안내하는 것이 더 효과적이다.

12. 단, 제공할 수 있는 역량 자체가 없는 경우라면 그때는 명확하고 당당하게 불가능하다고 말하는 것이 오히려 단순하고 깔끔해진다. 불만은 할 수 있는데 안 해줄 때 생기기 때문이다.

13. 결국 핵심은 고객을 바꾸는 것이 아니라, 나를 바꾸는 고수 전략의 원칙이 여기서도 작동한다. 무리한 요구를 하는 고객의 행동을 통제하려 하기 보다, 내 메뉴판을 바꿔버리는 것이 훨씬 매끄럽고 효율적인 해결 방식이다.

(written by 작마클 이상훈)

#내사업은내가통제한다

#작은마케팅 #창업가의습관 #작마클

2. 물론 직원을 채용하면 그동안 직접 하던 일들이 위임되어 내가 다른 일을 할 여력이 생기는 것은 사실이다. 그런데 여기서 놓치기 쉬운 점이 있다. 직접 하던 일이 위임되어야 한다는 것이다.

3. 위임하는 과정까지도 직원이 알아서 도와 줄 것이라고 기대하는 것이 문제다. 그래서 채용을 할 때는 나를 도와줄 사람을 뽑는다고 생각하기 보다 내가 활용할 사람을 채용한다고 생각하는 것이 좋다.

4. 내가 도움을 받는다고 생각하면 수동적이 되어 직원이 알아서 뭔가를 해 주기를 기대하게 된다. 하지만 내가 활용한다고 생각하면 내가 능동적으로 직원에게 일을 시킨다는 생각을 하게 된다.

5. 그래서 채용을 결정하기 전에는 반드시 내가 시킬 일을 먼저 리스트업해보아야 한다. 새로운 직원이 와서 해야 할 일을 정리해보고, 그 일에 대해 그 정도 인건비를 지출할 여력이 되는지, 그 돈을 쓰는 것이 타당한지를 먼저 점검해야 한다. 그 다음에 채용을 진행하는 것이 맞다.

6. 채용된 직원이 해야 하는 가장 기본적인 업무는 운영과 보고다. 담당하는 업무 프로세스를 운영하는 이유는 그 결과를 보고하기 위함이다. 그래서 보고서 양식을 미리 정리해 두면 어떤 보고를 받을지 명확해지고, 보고할 내용이 명확하면 직원이 해야 할 일도 명확해진다.

7. 따라서 신규 직원을 채용할 때 준비할 것은 두 가지면 된다. 해야 할 업무 프로세스를 간단하게 정리해 두고, 보고할 양식을 정리해 두는 것이다.

8. 양식은 가장 기본적으로는 업무일지가 된다. 상황에 따라, 자금일보, 지표장부, 스케줄표, 재고장부 등 다양한 양식이 있을 수 있다. 필요에 따라 내가 꼭 확인해야 할 사항만 들어가면 된다.

9. 이렇게 정리해 두면 시키는 사람도 일을 하는 사람도 서로 명확하게 소통할 수 있게 된다. 또한 그런 결과를 도출하기 위해서 꼭 사람이 필요한지도 미리 판단할 수 있다.

10. 해야 할 일이 명확해지면 채용 결정도 쉽게 내릴 수 있고, 어떤 사람이 필요한지도 명확해진다. 또한 직원이 출근해서도 무슨 일을 시켜야할 지 고민할 필요 없이 바로 현업에 투입할 수 있게 된다. 

11. 해당 직원이 퇴사하고 다른 직원으로 인수인계될 때도 이미 정해진 업무가 있고 진행해 온 보고 양식이 있으므로 간단하게 업무의 연장선이 유지될 수 있다.

12. 이렇게 직원 채용도 시스템 관점에서 바라보면 훨씬 더 효율적인 의사결정을 할 수 있고 관리 역시 훨씬 수월해 진다.

(written by 작마클 이상훈)

#내사업은내가통제한다

#작은마케팅 #창업가의습관 #작마클

2. 예전에는 소위 영업하는 사람들만 인맥과 관계를 중요하게 생각하고 이를 관리하는데 집중해왔다. 하지만 이제는 영업맨 뿐만 아니라 비즈니스 전 영역에서 관계가 핵심이 되고 있다. 

3. 따라서 사업하는 사람은 이제 관계를 제대로 다룰 줄 알아야 한다. 관계를 다루는 방법은 두 가지다.

4. 첫째는 ‘관계 기반 영업’으로 내 시간과 에너지를 선제공하여 관계를 발전시키고 유지하는 전통적인 방식이다. 주로 영업사원들이 활용하던 형태다. 

5. 자주 찾아가 얼굴 도장을 찍고, 식사와 술자리, 골프 등을 함께하며 친밀도를 높인다. 이런저런 도움을 주며 신뢰를 쌓고, 공감과 협업을 통해 ‘우리가 남이가’ 단계에 이르면 수주는 자연스럽게 따라온다.

6. 관계 기반 영업은 관계를 먼저 만든 후 상품을 판매하므로, 초기에 시간과 에너지를 먼저 지불해야 한다. 즉, 에너지를 쏟아부으며 시작하는 비즈니스다.

7. 이 방식은 단기적으로는 접근이 쉬워 보일 수 있다. 하지만 관계를 만드는 목적에 ‘의도’가 깔려 있다 보니 순수성을 의심받기 쉽고, 영업하는 입장에서도 때때로 구차해지기도 한다.

8. 둘째는 ‘거래 기반의 관계’로, 내 상품과 밸류를 제공하며 관계를 만들고 유지하는 방식이다. 거래 그 자체를 통해 관계를 지속시키는 형태다.

9. 좋은 상품과 서비스를 지속적으로 제공해 고객의 문제를 해결해 주고, 그 거래가 끊임없이 이어짐으로써 좋은 관계가 끝까지 유지되는 원리다.

10. 거래 기반 관계는 상품을 팔면서 관계를 만들어가므로 ‘돈을 벌면서’ 하는 비즈니스다. 첫 상품 판매까지의 시작은 힘들 수 있지만, 관계를 발전시키는 것 자체가 거래의 목적이 되기에 관계를 강조할수록 오히려 진정성을 인정받는다.

11. 두 방식의 결정적 차이는 ‘선후 관계’에 있다. 관계 기반 영업에서는 관계가 ‘판매를 위한 수단’이 되지만, 거래 기반 관계에서는 판매의 목적이 곧 ‘관계를 발전시키는 것’이 된다. 결국 조건 없는 관계를 지향하는 거래 기반 관계가 훨씬 지속 가능한 시스템이 된다.

12. 흥미로운 점은, 최근의 콘텐츠 마케팅 메커니즘이 사실 사라져가는 ‘관계 기반 영업’과 비슷한 구조를 띠고 있다는 것이다.

13. 콘텐츠를 제공하는 목적이 순수한 관계 유지가 아니라, 결국 나중에 상품을 팔기 위함이기 때문이다. 인플루언서들이 수많은 팔로워를 보유하고도 수익 구조로 넘어갈 때 진정성을 의심받을까 봐 주저하는 이유가 바로 여기에 있다.

14. 따라서 소모적인 관계 기반 영업보다는 거래 기반 관계를 지향하는 것이 훨씬 효율적이다. 감정과 시간 에너지의 낭비가 적을 뿐 아니라, 선투자가 아닌 수익을 내며 관계를 쌓는 방법이기 때문이다.

15. 이러한 거래 기반 관계를 지향하는 구체적인 마케팅 방식이 바로 ‘엔진 모델’, 즉 상품으로 팬덤 만들기다. 관계가 모든 것을 결정하는 이 시대에 가장 현실적이고 강력한 사업 방식이다.

(written by 작마클 이상훈)

#내사업은내가통제한다

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2. 보통은 먼저 고객의 경험 시나리오를 정리한 후, 고객이 해당 시나리오를 경험하도록 하기 위해 각 파트별 직원이 수행해야 할 업무 프로세스를 정리한다.

3. 그런데 업무 프로세스를 정리하다 보면 루틴하게 돌아가는 일상적인 업무는 비교적 쉽게 정리되는데, 일상 업무가 아닌 다른 종류의 일들도 눈에 띈다. 

4. 대표적인 것이 마감 시한을 가지고 일시적으로 진행되는 업무다. 이런 업무들은 대부분 프로젝트 형태로 진행된다.

5. 따라서 회사의 업무는 크게 두 가지 성격으로 나눌 수 있다. 하나는 프로세스 성격의 업무이고, 다른 하나는 프로젝트 성격의 업무다.

6. 물론 사업의 성격에 따라 프로세스는 없이 프로젝트만 있는 것처럼 보이는 경우도 있다. 하지만 가만히 들여다 보면 그 안에도 일정한 프로세스 업무가 섞여 있다.

7. 예를 들어 제조업의 경우, 대부분의 업무가 프로세스에 해당한다. 공장의 조립 라인은 전형적인 프로세스 업무다. 식당이나 편의점 같은 자영업도 고객 접객부터 서비스 제공까지의 과정이 모두 프로세스 업무라고 볼 수 있다.

8. 반대로 용역 사업은 프로젝트 성격이 강하다. 컨설팅, 건축, 디자인, 프로그램 개발 같은 일들은 대체로 프로젝트 단위로 진행된다. 다만 이러한 프로젝트들도 세부적으로 들어가 보면 그 안에 일정한 업무 프로세스가 있긴 하다.

9. 그래서 대부분의 사업 시스템에는 프로세스 업무와 프로젝트 업무가 함께 섞여 있다. 단지 사업의 성격에 따라 그 비중이 다를 뿐이다. 한마디로 정리하면 프로세스는 루틴 업무이고, 프로젝트는 원타임 업무라고 볼 수 있다.

10. 시스템 관점에서 바라보면 프로세스와 프로젝트의 역할은 조금 다르다. 프로세스 업무의 핵심 목표는 고객 지표를 달성하는 것이다. 다시 말해 정해진 프로세스를 안정적으로 운영하여 매출 목표를 달성하는 것이 중요하다.

11. 반면 프로젝트 업무는 단기 목표를 달성하기 위해 활용된다. 각 단계별 전환율이나 단골풀의 활성률을 개선하기 위해 별도의 가설을 세우고 검증한 뒤, 그 결과를 바탕으로 기존 업무 프로세스를 개선하는 것이 주요 목적이다. 

12. 업무의 네 가지 성격인 운영, 문제 해결, 개선, 세팅을 기준으로 보면 역할 구분이 더 명확해진다. 운영과 문제 해결은 프로세스 안에서 상시적으로 처리해야 하고, 개선과 세팅은 프로젝트를 만들어 목표를 달성하는 방식으로 진행된다.

13. 이미 세팅된 시스템을 안정적으로 운영해 성과를 만들어내는 일은 프로세스 팀이 담당한다. 반대로 시스템의 각 단계별 효율을 개선하거나 새로운 시스템을 구축하는 일은 프로젝트 형식으로 진행된다. 그래서 매출 목표는 프로세스 팀이, 개선 목표는 프로젝트 팀이 주로 책임진다고 볼 수 있다. 

14. 그러므로 회사의 업무를 정리할 때는 프로세스와 프로젝트로 구분해 정리해 보면 훨씬 체계적으로 정리할 수 있다. 상시적으로 돌아가는 업무는 프로세스로 관리하고, 일정 기간 안에 특정 목표를 달성해야 하는 업무는 프로젝트로 운영하면 된다.

(written by 작마클 이상훈)

#내사업은내가통제한다

#작은마케팅 #창업가의습관 #작마클

‘이런 가격에 상품을 팔고 싶지는 않습니다’. 

‘내가 자존심이 있지 그 돈 받고는 사업하고 싶지 않다.’

‘나는 그런 싸구려 제품을 팔고 싶지는 않다.’

2. 고가 상품을 다루는 회사는 좀 있어보이고, 저가 상품을 다루는 회사는 없어 보인다고 생각하는 경우다. 사실 이런 관점은 취업 패러다임에서 온 생각이다.

3. 취업 패러다임은 자신의 시간을 파는 구조다. 연봉은 내 시간의 가격이고, 곧 나의 가치에 비례한다고 본다. 즉, 연봉이 나의 가격인 셈이다.

4. 직장인의 경우, 자신이 받는 연봉이 자신의 가치를 드러낸다고 생각한다. 그래서 프로선수들은 고액 연봉이 자존심이고, 연예인의 개런티가 그 레벨을 입증하는 것도 같은 맥락이다.

5. 하지만 창업자의 가치는 관점이 다르다. 창업자의 가치는 자신이 만든 기업의 가치와 같다. 그리고 기업의 가치는 결국 시스템의 가치다. 

6. 돈 버는 시스템의 가치는 그 시스템이 얼마나 많은 돈을 벌어줄 수 있는가에 달려 있다. 다시 말하면 수익성이 기업의 가치다. 상품의 가격은 그 수익성을 구성하는 하나의 요소에 불과하다. 

7. 아무리 싼 제품을 팔아도 수익성이 높은 기업은 기업 가치가 높다. 반대로 아무리 비싼 제품을 팔아도 수익성이 낮으면 기업 가치는 낮다.

8. 수천만 원 짜리 자동차를 파는 회사의 기업 가치가, 몇십 만원짜리 메모리를 파는 반도체 회사보다 훨씬 낮은 이유도 여기에 있다.

9. 가격은 회사의 가치로 결정되는 것이 아니다. 고객의 주머니 사정에 따라 결정된다. 중요한 건 판매가 일어나야 하고, 그 판매를 통해 수익을 낼 수 있어야 한다는 점이다. 그렇다면 아무리 싼 가격에 팔더라도 내 사업의 밸류는 훨씬 높아질 수 있다.

10. 수백만 원 상품을 판매하는 명품관 셀러보다 떡볶이 가게를 여러개 운영하는 자영업자가 수익성 측면에서는 더 높은 밸류를 가질 수 있다.

11. 나의 가치를 내가 다루는 상품의 레벨과 동일시할 필요는 없다. 중요한 것은 시스템의 레벨이다. 사업가는 판매 가격에 자존심을 걸 것이 아니라, 수익성에 자존심을 걸어야 한다.

(written by 작마클 이상훈)

#내사업은내가통제한다

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2. 사업이란 결국 돈 버는 시스템이므로, 그 시스템이 지금 안정적으로 돌아가고 있는지, 앞으로도 그럴 수 있을지를 가늠하는 척도가 바로 ‘안정성’이다. 이를 확인하는 방법은 세 가지다.

3. 첫째, 신규 고객이 꾸준히 유입되는가. 기존 고객 기반이 아무리 탄탄해도 신규 유입이 멈추면 장기적으로는 사업이 쪼그라들 수밖에 없다. 

4. 특히 신규 매출에 의존하는 퍼널 모델의 경우 유입이 흔들리면 당장 매출이 출렁인다. 따라서 안정적인 유입 채널을 확보하고, 이를 지속적으로 모니터링해야 한다.

5. 신규 유입은 결국 노출에 좌우되므로, 노출량이 꾸준히 유지되고 있는지 꼭 확인해야 한다. 특히 스스로 통제 가능한 유료 노출 채널을 가지고 있다면 안정성 점수가 한 단계 올라간다. 

6. 또한 유입 채널이 한두 곳에 집중되어 있다면 다양하게 분산하는 작업이 필요하다.

7. 둘째, 단골 고객이 쌓이고 있는가. 신규 매출 중심으로만 돌아가는 사업은 시장 변동에 그대로 노출되므로 안정성을 담보하기 어렵다. 

8. 정기 구매든, 비정기 구매든, 중요한 것은 한 번 들어온 고객이 사라지지 않고 계속 축적되는 것이다. 단골 고객(재구매 고객)이 꾸준히 늘어나고 있는지, 혹은 최소한 고객 명단 자체가 지속적으로 누적되고 있는지를 봐야 한다. 단골이 있긴 한데 점점 빠져나가 줄고 있다면 그건 위험 신호다. 

9. 셋째, 단골풀이 있다면, 단골 활성률이 유지되는가. 재구매 고객이 늘어나고 있다면 활성률은 이미 유지되고 있다고 봐도 된다. 하지만, 엔진 모델처럼 단골풀 즉, 구매고객 DB가 계속 늘어나는 구조라면, 별도로 ‘활성률’을 체크해야 한다.

10. 즉, 전체 고객 DB 대비 해당 기간에 실제 구매를 한 비율이 떨어지지 않고 유지되는지 확인하는 것이다. DB는 늘어나는데 활성률이 하락하면 단골 매출이 정체되거나 서서히 줄어들 가능성이 크다. 

11. 반대로 활성률만 유지된다면 고객 수가 늘어나는 만큼 단골 매출도 자연스럽게 성장한다.

12. 단순히 매출 장부 숫자만 바라보고 있으면 사업의 진짜 안정성을 읽어내기 어렵다. 퍼널 모델은 노출이 흔들리면 순식간에 매출 전체가 휘청이는 구조이기 때문이다.

13. 반면 엔진모델 기반의 매출 장부를 관리하고 있다면 이야기가 달라진다. 신규 매출과 단골 매출을 명확히 분리해 볼 수 있기 때문이다.

14. 신규 매출이 이번 달에 좀 흔들려도 단골 매출이 버텨준다면 사업 전체가 무너질 정도의 타격은 아니라는 사실을 바로 알 수 있다. 하지만, 이런 구분이 없으면 매달 매출이 조금만 흔들려도 다음 달이 불안해져 멘탈까지 같이 흔들리게 된다.

15. 결국 퍼널 모델은 단기 성과는 빠르게 보여주지만, 엔진 모델은 장기적인 안정성까지 함께 확인할 수 있다는 결정적인 차이가 있다.

16. 지금처럼 불확실성이 큰 시기라면, 사업의 지속가능성을 높이는 가장 현실적인 길은 반드시 엔진 모델로의 전환을 시도하고, 수익 시스템도 거래 및 매출 장부를 엔진 모델 기반으로 재정비하는 일이다.

17. 그 시작이 바로 위의 세 가지 체크리스트를 매달, 혹은 분기마다 들여다보는 습관이다.

(written by 작마클 이상훈)

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2. 사업을 물려 받는다는 것은 결국 사업 시스템을 인수하는 일이다. 그러나 작은 회사일수록 체계화가 부족해 무엇을 어떻게 인수했는지 확인하기조차 어렵다.

3. 그래서 대부분 도제 방식을 택한다. 함께 일하며 어깨너머로 보고, 부모님의 사업 감각을 몸으로 익히는 방식이다.

4. 하지만 사업 시스템의 본질을 알면 전수받아야 할 대상이 명확해진다. 그 기준은 세 가지, 생산 시스템, 고객 시스템, 수익 시스템이다.

5. 비교적 정리되어 있는 영역부터 보자. 수익 시스템은 회계와 자금 흐름이다. 이미 장부가 존재하므로 이를 이해하고 통제권을 넘겨받으면 된다.

6. 생산 시스템도 상대적으로 명확하다. 음식점이면 레시피, 구두점이면 제작 방식이다. 공장이 있다면 조직 체계를 인수하면 된다. 비교적 가시화된 영역이다.

7. 문제는 고객 시스템이다. 작은 회사일수록 단골 중심 구조다. 고객 관계가 창업자와의 인간적인 신뢰로 묶여 있어 그대로 이어받기 어렵다.

8. 결국 승계를 효율화하려면 암묵지를 형식지로 전환해야 한다. 몸에 밴 감각을 문서와 데이터로 바꾸는 작업이다. 말로 정리되지 않던 노하우를 외부화하는 일이다.

9. 작은 회사일수록 대부분의 지식이 창업자의 몸에 저장되어 있다. 생산 노하우도, 고객 관계도 그렇다. 먼저 정리해 공유 가능한 형태로 만들어야 한다.

10. 기억 속의 것을 데이터로, 몸에 있는 것을 시스템으로 옮기는 과정이 필요하다. 이것이 승계의 출발점이다.

11. 생산 시스템은 프로세스를 문서화하면 된다. 워드나 노션에 업무 흐름을 항목별로 정리하고, 누구나 보고 따라 할 수 있게 만든다. 

12. 고객 시스템은 통합 거래장부와 단골풀 관리부터 시작한다. CRM 기반으로 거래 이력을 기록하면 고객 상태가 한눈에 파악된다.

13. 동시에 정기 접촉 구조를 설계해야 한다. 부모 세대가 전화, 방문, 모임 등으로 유지하던 접촉을 온라인 채널로 보강한다.

14. 오프라인은 교육, 세미나, 모임 등으로 프로그램화하고, 온라인은 뉴스레터 등의 콘텐츠 배달로 정기성을 만든다. 관계를 개인이 아닌 시스템이 유지하도록 전환한다.

15. 단골풀 관리 시스템이 구축되면 인간적인 유대에 의존하던 관계는 회사와의 구조적 접촉으로 이전된다. 고객은 사람을 넘어서 회사의 체계와 연결된다.

16. 결국 승계란 부모의 몸에 저장된 사업 시스템을 가시화하는 작업이다. 보이는 데이터와 절차로 바뀌어야 인수인계가 가능하다.

17. 사업 시스템의 본질과 구조를 제대로 이해하면 2세 승계는 감각의 전수가 아니라 체계의 이전이 된다. 그 위에서 비로소 제 2의 창업이 시작된다.

(written by 작마클 이상훈)

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2. 하지만 시즌이라는 개념은 업종과 상품에 따라 완전히 다르게 적용되는 것이 일반적이다. ‘명절 선물 세트’라면 설이나 추석에 맞춰 장사를 하는 것이 중요하지만, 명절과 무관한 일반 화장품 출시라면 이야기가 달라진다.

3. 백화점이나 커머스 플랫폼 등, 소위 장사를 잘한다는 곳들이 시즌마다 각종 프로모션을 펼치는 모습을 늘 접하다 보니, 프로모션은 시즌에 맞춰야 한다는 인식이 자연스럽게 형성된 듯 하다.

4. 그렇다면 과연 시즌이 되면 장사가 잘되는 것인지, 프로모션 효과가 좋아지는 것인지, 시즌이라는 요소가 마케팅 시스템에는 어떤 영향을 미치는지를 살펴볼 필요가 있다.

5. 시즌이 되면 매출이 늘어나기를 기대한다. 이를 위해서는 노출이 늘어나거나, 전환율이 높아져야 한다. 퍼널 매출이든 단골 매출이든 구조는 같다.

6. 먼저 노출이다. 시즌이 되면 노출이 늘어나는가? 이는 노출 방식에 따라 다르다. 유료 노출은 시즌이라고 해서 자동으로 늘어나지 않는다. 광고비를 올려야 노출이 늘어난다.

7. 수수료 노출과 무료 노출은 노출이 늘어날 가능성이 있다. 시즌이라는 것은 해당 기간에 유동인구가 늘어난다는 의미다. 쇼핑 수요가 늘어나면 네이버 쇼핑이나 쿠팡 방문자가 증가한다. 백화점이나 전통시장도 마찬가지다. 따라서 수수료 노출을 사용하는 입점 업체의 노출은 늘어날 수 있다.

8. 반면, 쇼핑이 목적이 아닌 인스타그램이나 유튜브는 시즌이라고 해서 사용자가 갑자기 늘어나지는 않는다. 콘텐츠 마케팅 기반의 무료 노출은 큰 폭으로 증가하기 어렵다. 다만 설 연휴처럼 여가 시간이 늘어나는 경우에는, 그 영향으로 소폭 증가할 가능성은 있다. 

9. 기타 노출 역시 같은 메커니즘이다. 자영업자의 경우, 상권과 시즌이 직접적으로 연결되어 있다면 유동인구 증가로 노출이 늘어날 수 있다. 예를 들어 설 연휴 기간 서촌이나 삼청동은 사람이 바글바글해진다. 해당 상권의 매장은 대목이 된다. 반면 일반 상가의 식당은 비수기다. 도심 유동인구가 줄어들기 때문이다.

10. 다음은 전환율이다. 시즌은 전반적으로 소비가 늘어나는 시기이므로 구매 전환율이 올라갈 가능성이 있다. 특히 상품과 시즌의 연관성이 높을수록 전환율은 크게 상승한다.

11. 일반적으로 시즌에 맞춰 유료 노출을 늘리는 이유는 여기에 있다. 전환율이 올라가면 광고 수익률이 좋아지기 때문에, 같은 예산이라면 이 시기에 광고를 집행하는 것이 유리해진다.

12. 하지만, 유료 노출이라고 무조건 유리해지는 건 아니다. 시즌에는 광고주가 몰리기 때문에 노출 비용이 올라간다. 즉 CPC(클릭당 광고비)가 상승한다. 전환율 상승분을 CPC 상승이 상쇄해 버리면 결과는 평시와 크게 다르지 않을 수 있고, 심지어는 더 나빠질 수도 있다. 따라서 이 두 가지 요소를 함께 판단해야 한다.

13. 결국 같은 시즌이라도 마케팅 시스템의 구조에 따라 결과는 완전히 달라질 수 있다. 시즌이라고 해서 무조건 장사가 잘되는 것은 아니다. 어떤 업종의 성수기가 다른 업종에게는 비수기가 되기도 한다. 

14. 따라서 특정 시즌이 내 사업 모델에 어떤 영향을 미치는지를 노출과 전환율 관점에서 점검하고, 내가 사용하는 노출 방식에 맞춰 전략을 세우는 것이 중요하다.

15. 사족을 하나 덧붙이자면, 시운전이 충분히 되지 않은 신제품을 시즌에 맞춰 출시하는 것은 자살 행위에 가깝다. 시즌에는 노출 비용이 높고, 전환율도 평시와 다른 환경이 된다. 이런 조건에서 얻은 데이터를 기준으로 전체 사업 전략을 짜면, 평시에는 그 데이터가 제대로 작동하지 않을 수 있기 때문이다.

16. 따라서 시운전은 시즌이 아닌 평시에 돌려야 한다. 그 후에 시스템의 성능과 성격을 파악한 다음, 해당 시즌에 유료 노출을 늘릴 지, 평시 수준으로 유지할지, 재고를 얼마나 준비할지를 판단하는 것이 맞다.

(written by 작마클 이상훈)

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