1. 작은 회사도 직원이 하나둘 늘어나면, 연봉을 어떻게 책정할지 고민하게 된다. 그 고민은 자연스럽게 평가 제도로 이어진다. 

2. 그래서 다양한 인사평가 방법을 스터디하고, 요즘 유행하는 방법들도 배워보게 된다. MBO, OKR, 다면평가 등을 익히고 조직에 도입하려는 시도를 하게 된다.

3. 하지만 MBO 즉, 목표관리기법은 피터 드러커 이후 거의 70년간 경영의 대세였다. 그래서 다양한 기법이 나와도, 결국 대부분은 성과 중심 평가로 수렴되는 경우가 많다.

4. 그러나 직원 평가의 본질은 성과가 아니라 행동이어야 한다. 회사의 성과는 직원 개인의 역량에 좌우되지 않는다. 성과는 결국 비즈니스 시스템에서 나오는 것이다.

5. 아무리 직원이 열심히 하고 최선을 다해도, 회사의 사업 모델이 부실하면 성과는 제대로 나올 수 없다. 그런데도 성과 중심 평가를 하면, 회사가 해야 할 일을 직원에게 미루는 꼴이 되어 버린다.

6. 이는 시스템 개념이 부족해서 생기는 일이다. 전문적인 HR 교육을 받은 인사 담당자가 있다면 이런 왜곡은 줄어들었을 것이다. 하지만 작은 회사는 짧은 교육, 책에서 본 사례, 벤치마킹 등을 바탕으로 평가 제도를 만들다 보니 이런 문제가 자주 생긴다.

7. 회사의 성과는 시스템에서 나오고, 또 그렇게 나와야 한다. 직원의 책임은 주어진 업무를 성실하게 수행하는 데 있다.

8. 주어진 시스템을 잘 운영하는 것은 직원의 몫이고, 그 시스템이 제대로 돌아가게 설계하고 세팅하는 일은 회사, 즉 오너의 책임이다.

9. 오너가 시스템을 제대로 만들지 못한 상태에서 직원에게 그 책임을 전가하는 건 바람직하지 않다.

10. 군대를 예로 들어보자. 병사의 책임은 전쟁의 승리가 아니라, 돌격 명령을 제대로 수행하는 데 있다. 병사들이 역할을 잘 했어도, 지휘 전략이 잘못되면 전쟁에서 질 수 있다. 전쟁의 패배는 지휘관의 책임이다.

11. 병사들은 명령을 잘 이행했는지만 평가받는다. 물론 패배의 여파가 병사에게도 영향을 주겠지만, 피해를 입는 것이지 책임을 지는 것은 아니다.

12. 직원도 마찬가지다. 주어진 업무를 성실히 수행하는 것이 기본 책무다. 간단한 성과는 평가 기준이 될 수 있지만, 회사의 매출이나 이익, 생존에 대한 책임은 오너가 져야 한다.

13. 단순한 운영을 넘어 문제 해결, 프로세스 개선, 새로운 업무 시스템 구축 같은 일도 마찬가지다. 그런 과제를 얼마나 잘 수행했는지로 평가받아야지, 그 결과의 성패를 직원의 책임으로 돌려선 안 된다.

14. 물론 대기업이 되면, 경영에 참여하는 인원이 많아지고, 그들에게 성과 책임을 지우는 것은 타당하다. 하지만, 작은 회사에서 경영진은 대부분 오너 한 사람이다. 직원의 역할은 성과가 아니라 실행이다.

15. 따라서 직원 평가는 성과가 아니라 행동을 기준으로 해야 한다. 그래야 회사의 운영 상태를 명확히 파악할 수 있고, 문제가 생겼을 때 더 빠르고 정확하게 대응할 수 있다.

16. 회사가 해야 할 일을 직원에게 미루지 말아야 한다. 그래야 비즈니스 시스템이 제대로 구축되고, 유지될 수 있다.

(written by 작마클 이상훈)

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