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[작마클레터 139] 사업 목표는 매출 확대도 고객 확보도 아니다. 시스템 성능, 즉 ‘확률’이다

이상훈 쪽지보내기 메일보내기 자기소개 아이디로 검색 전체게시물 작성일 23-07-05 06:31 조회832회 댓글0건

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작마클 레터
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안녕하세요. 작은마케팅클리닉 운영하는 이상훈입니다.  

139회째 작마클 레터입니다.

 

사업이 조금 자리가 잡히면 직원에 대한 고민이 많아집니다.

직원들이 내가 기대하는 만큼 일을 안하고 있다는 생각이 듭니다.

이정도 연봉이면 이 만큼은 해야 하는데, 왜 못할까? 

그렇다고 대놓고 얘기할 수도 없고 애만 태우게 됩니다.

 

직원들이 내가 원하는 만큼 일을 못하고 있다는 생각이 들면,

원인은 내게 있다고 생각해야 합니다. (고수 전략이죠)

 

그런 고민이 든다는 것은

내가 아직 완전히 장악하고 있지 못하다는 의미입니다.

오너십의 핵심은 장악입니다.

직원은 회사 시스템을 구성하고 있는 구성원입니다.

직원의 업무가 장악이 안되어 있다는 것은

회사 시스템을 장악하고 있지 못하다는 의미입니다.

 

장악을 하려면, 파악이 되어 있어야 합니다.

 

직원에 대한 고민이 생기면

일단 자신에게 먼저 질문해봐야 합니다.

나는 해당 직원이 뭘해야 하는지 알고 있는가?

나는 해당 직원이 뭘하고 있는지 알고 있는가?

 

그걸 알고 있다면,

다시 말해서 작업량과 아웃풋을 알고 있다면,

파악은 된 겁니다.

 

그런데, 걱정이고 불만인 것은

내가 기대하는 만큼 작업량이나 아웃풋이 못따라 온다는 것입니다.

 

여기서 필요한 것은 억셉턴스 입니다.

그게 걱정인 이유는 이 직원이 이만큼은 할 수 있는데, 안하고 있다고 생각하는 겁니다.

다시 말하면, 직원이 말하는 작업량을 내가 받아들이지 않고 있는거죠.

 

어떤 일을 하는데 내 생각에는 3일이면 될 것 같은데,

직원은 2주일 걸린다고 하면, 찜찜한 겁니다.

 

그럴 때는 그 얘기를 그대로 수용해야 합니다.

아... 이 직원은 이 정도 일을 하는데, 2주일이 걸리는구나.

그렇게 입력하면 됩니다.

 

그리고, 그 걸 기준으로 그 직원의 역량을 평가하고 연봉에 반영하면 되는겁니다.

나는 3일에 끝내는 사람이 필요한데, 

이 직원은 2주일 걸린다고 한다면,

직원을 잘못 뽑은 겁니다.

 

할 수 있는데 안하는 것이 아니라,

그정도 밖에 안되는 직원을 뽑은 겁니다.

 

그러면 고민할 필요가 없는거죠.

내 스케줄을 바꾸거나, 그런 직원을 다시 뽑으면 되는 겁니다.

내가 기대하는 수준과 실제 직원들의 역량을 못 맞추고 있는 겁니다.

그러면 늘 현실과 기대수준의 오차로 인하여 고민을 하게 됩니다.

 

오차가 생기는 이유는 현실을 받아들이지 않는데 있습니다.

직원들이 하는 말을 액면 그대로 받아들이지 않기 때문에 현실과 다른 기대를 가지게 되고,

그로 인해 같은 실수를 계속 반복하게 됩니다.

 

더 나은 직원이 있을 거란 착각에 계속 다른 대안을 찾게 됩니다.

지금 직원으로 아웃풋을 낼 수 있는 방법을 찾아야 하고,

그래야 다음에 채용할 때는 더 정확하게 역량과 보상을 매칭시킬 수 있게 됩니다.

 

만일 위의 첫 질문에서

직원이 뭘해야 하는지 확실하게 모르겠다면,

우선 뭘 해야 하는지 부터 명확히 해야 합니다.

회사 전체 시스템이 아직 장악이 안되었다는 의미입니다.

직원을 채용해서 운영할 준비가 덜 된겁니다.

내가 먼저 전체 시스템을 돌려봐야 하고,

어느 부분의 어떤 업무를 직원에게 맡길 것인지를 먼저 결정해야 합니다.

 

또 직원이 뭘하고 있는지 잘 모르겠다면,

모니터링, 파악이 안되고 있는 겁니다. 

 

파악하는 방법은 단순합니다. 보고를 받으면 됩니다.

신입사원이라면 매일 10'미팅을 통해 그날 할일을 보고 받고 지시하면 됩니다.

좀 익숙해져서 매일 무슨 일을 하는지 내 머리속에서 그려지면,

주간 미팅으로 전환해도 됩니다.

주간 미팅 만으로 머리속에 그려지면, 월간 미팅으로 전환을 하고

이런 식으로 미팅 주기를 늘려가면 됩니다.

 

중요한 건 그 직원의 업무를 내가 머리속으로 그릴 수 있는가 아닌가 입니다.

직원이 한두명일 때, 이 훈련이 되어야 수십명 수백명이 되어도 파악할 수 있게 됩니다.

 

미팅에서 보고를 통해 확인할 사항은

어떤 행동을 하고 있는가 (업무 프로세스)

그리고 어떤 아웃풋을 내고 있는가 입니다.

아웃풋은 지표로 나타납니다.

질적 지표와 양적 지표로 모니터링되면 됩니다.

 

질적 지표는 시스템의 성능을 뜻하며 주로 확률로 나타납니다.

고객 시스템은 활성률이나 전환률,

생산 시스템은 불량률 등이겠지요.

 

양적 지표는 시스템의 성과이며 주로 수량으로 나타납니다.

유입고객수, 전환고객수, 단골고객수, 매출, 생산량, 처리한 업무량, 코딩량, 웹 페이지 숫자 등입니다. 

 

직원이 해야 할, 하고 있는 행동과 아웃풋을 파악되면,

시스템이 장악되는 겁니다.

 

그러면, 직원들이 왜 내 기대만큼 일을 하지 않을까 하는 고민은 없어집니다.

그냥 나는 그런 직원들과 함께 일을 하고 있다는 걸

자각하게 되고 대책을 세우게 되니까요.

 

시스템을 장악하면, 고민은 없어집니다.

사업 목표는

매출 확대도 고객 확보도 아니다.

시스템 성능, 즉 ‘확률’이다

1.

일반인들이가지고있는

마케팅에대한기본개념은

'광고로매출올리기'

입니다.

 

생각은

마케팅모델,

퍼널모델에서나온개념입니다.

 

퍼널모델은

광고를해서고객을모으고,

모인고객들을 대상으로상품을팔아서

매출을올린다는

생각을기반으로하고있습니다.

 

지금까지대부분의마케팅이론은

퍼널모델중심으로정리되어 있습니다.

 

전통적인대기업들은

대부분모델을기반으로

사업을하고있습니다.

 

모델에서의사업목표는

매출입니다.

 

모든것이매출중심으로계획, 실행, 평가됩니다.

시장점유율도기본적으로는매출점유율입니다.

 

 

2.

그런데 21세기가 되면서

마케팅 전략이 바뀌었습니다.

 

퍼널 모델 대신

엔진 모델의 시대가 되었습니다.

 

엔진모델에 속하는

팬덤마케팅, 단골마케팅,

브랜드 마케팅, 커뮤니티마케팅이

중요해진 시대입니다.

 

팬덤 마케팅은 말 그대로

'상품으로팬덤만들기'

입니다.

 

상품을경험한고객이

점차적으로팬덤이되도록

상품라인을구성하고,

라인을따라

순차적으로상품을구매할있도록설계해

지속적인수익을올린다는개념입니다.

 

모델에서의사업목표는

매출이아니라고객즉,팬덤 확보입니다.

 

여기서는모든것을고객기반으로평가합니다.

매출보다는

확보한고객의 (, 팬덤의)중요합니다.

 

모든사업의계획과실행, 평가를

고객과 관련된 숫자중심으로진행합니다.

 

 

3.

정리하자면,

퍼널모델에서는매출을중심에놓고,

엔진모델에서는고객을중심에놓고 있습니다.

 

헌데,

두 가지모델에도 공통점이 있습니다.

 

바로, 시스템이라는점입니다.

 

퍼널모델은 '퍼널시스템'이며,

엔진모델은 '엔진시스템'입니다.

 

사업을수행하는실무자(직원) 입장에서는

비록경영진이라할지라도

사업결과로평가를받게 되기 때문에

 

매출이중요하고,

고객 수가중요합니다.

 

하지만, 사업의주인인오너입장에서는

사업의 결과를지속적으로있는

시스템이중요합니다.

 

즉, 기업의자산가치를

이 시스템을얼마나유지하느냐

그렇지않느냐로판단한다고 볼 수있습니다.

 

오너나투자자의입장에서는

해당사업이내가기대하는결과를있는

역량을가지고있느냐 그렇지 않느냐를 더 중요하게 봅니다.

 

기대하는매출을있는시스템인가?

기대하는단골고객을만들어낼있는시스템인가?

 

그래서 이기준으로

사업성과를봅니다.

 

시스템의성능이나역량은,

매출이나고객보다는

‘확률’로표현됩니다.

 

단계별 '전환율’, 단골이나팬덤고객의 '증가율'

투자대비팬덤전환률이높아서수익이나는가?”

팬덤고객이지속적으로늘어나고있는가?”

 

두가지포인트가

사업의수준과가치를나타내는지표가 됩니다.

 

 

4.

사업을하는사람은

매출만추구해서도안되고,

고객만추구해서도안됩니다.

궁극적으로는

그런결과를있는

확률을추구해야만합니다.

 

그것이진정한

사업가이고, 오너이며, 투자자입니다.

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