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[작마클레터 151] 비즈니스는 관계를 발전시키는 시스템이다. 고객과의 관계는 마케팅, 직원과의 관계는 조직 문화다

이상훈 쪽지보내기 메일보내기 자기소개 아이디로 검색 전체게시물 작성일 23-09-27 10:14 조회1,177회 댓글0건

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작마클 레터
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안녕하세요. 작은마케팅클리닉 운영하는 이상훈입니다.  

151회째 작마클 레터입니다.

 

시스템을 설계하고 시운전하여 수익모델이 확인되면

창업단계는 마무리가 되고,

시스템을 운영하는 경영단계로 접어들게 됩니다.

 

창업단계와 경영단계는 패러다임이 다릅니다.

창업단계는 시스템을 만드는 크리에이션, 즉 창조를 하는 과정이라면,

경영단계는 만들어진 시스템을 돌리는 오퍼레이션, 즉 운영을 하는 과정입니다.

 

창업단계에는 돌파를 해야 하므로, 효과가 중요한데,

경영단계는 운영하고 관리해서 수익을 내야 하므로, 효율성이 중요해집니다.

 

또한 창업단계에는 목표가 분명합니다.

내가 만들고자 하는 시스템의 완성이 목표이므로,

그 목표를 향해 몰입하고 집중해서 전력을 다해 달려갑니다.

 

헌데, 경영단계로 넘어서게 되면,

주어진 목표가 없으므로, 스스로 목표를 세워야 합니다.

처음, 창업단계에는 굳이 내가 목표를 세우지 않아도

완성이라는 목표가 원래 존재하므로,

목표라는 개념을 크게 의식하지 않았었고,

목표를 다루는 방법을 몰라도 큰 문제가 없었습니다.

 

그래서 경영단계로 넘어오면 방향성을 잃고,

어디로 가야할 지 몰라 헤매는 일종의 정체상태에 빠지기도 합니다.

 

그나마 눈에 보이는 목표는 생존이므로

손익분기점 넘기를 일차 목표로 잡습니다.

그런데 이 지점에서 속도가 느려지고, 지지부진해지는 경우들이 종종 있습니다.

 

손익분기점이 목표이다보니,

손익분기점을 넘어섰다 떨어졌다를 반복하며

시간만 흐르게 됩니다.

그 목표 언저리에서 놀게 되므로,

넘어서기가 힘들어집니다.

 

하지만, 그 이상의 더 큰 목표를 세우면,

손익분기점은 어느새 넘어서 있게 됩니다.

저도 최근 1~2년 정도 계속 정체상태에 있었는데,

알고보니 목표를 손익분기점에만 두었기 때문이라는 걸 알았습니다.

 

손익분기점만 바라보니 그 근처에서 계속 놀고, 

확 넘어서지를 못했더군요.

 

목표를 100으로 잡으면 

중간만 가도 50을 갈 수 있는데,

목표를 10으로 잡으면

중간만 가면 5밖에 못가는 것과 같습니다. 

 

인생의 목표를 크게 잡고,

그 목표를 달성하기 위한 세부 목표들을 중기 목표로 잡고,

움직이다보면,

손익분기점 쯤은 쉽게 넘어설 수 있는 것 같습니다.

 

이때 필요한 것이 미션과 비전이고,

그 방향에 따라 큰 목표를 세워야 합니다.

 

창업 초기 설계단계에 만들었던

마케팅 캔버스의 프레임 차트를 다시 찾아볼 때가 온 것입니다.

나를 움직이게 하는 미션과 비전이 무엇인지 확인하고,

그 미션과 비전을 달성할 수 있는 핵심역량은 무엇을 가지고 있고,

그걸 가지고 미션과 비전을 달성하려면

장기적인 목표는 어떻게 세워야 하며,

중기적인 목표는 무엇이고,

단기적인 목표는 무엇인지 정해야 합니다.

 

'원씽'이란 책에서는 

'다른 모든 일들을 쉽게 또는 필요 없도록 만드는 단 하나'를 찾으라고 합니다.

그리고 그 최종 목표를 이루기 위해서

5년내에 내가 할 수 있는 단 하나를 찾고,

그 목표를 이루기 위해

1년 내에 내가 할 수 있는 단 하나를 찾고,

또, 그 목표를 이루기 위해

한 달 내에 내가 할 수 있는 단 하나를 찾는 방식으로

목표를 설정하고 집중하라고 합니다.

 

이 단계에서 OKR이란 걸 배우기도 합니다.

'목표(OBjective)'와 그를 달성할 수 있는 '핵심 결과(Key Result)'를 정의하고

그걸 조직내에 세팅하는 방식이라고 합니다.

 

초기 스타트업들은 OKR을 방법론으로만 배워

직원의 역량평가용으로만 생각하는 경우도 많은데,

사실은 목표지향 경영방법에 해당합니다.

 

그런데, 오너가 목표가 명확하지 않으면,

OKR이든 뭐든 아무리 도입해도 별 효과가 없습니다.

 

중요한 건 오너의 목표가 명확해야 하며,

그 목표가 단순한게 아니라

나를 움직이게 하는 미션과 비전에 연결되어 있어야 합니다.

그리고, 큰 목표여야 하겠죠.

 

지금 내가 창업단계를 마치고 경영단계에 있다면,

나의 목표는 무엇인지 다시 한 번 확인해 보시고,

목표가 없다면 명확하게 정리해보고

목표가 너무 약하다면

큰 목표를 세우고 한걸음 한걸음 나아가면

어느새 우리는 경제적 자유도 얻을 수 있게 될 것입니다.

 

또한, 단지 경제적 자유가 목표가 아니라,

그 자유를 얻어서 무엇을 할 것인가를 목표로 삼아야 합니다.

멀리 내다보고 가야

경제적 자유도 좀 더 빨리 얻을 수 있으니까요.

비즈니스는 관계를 발전시키는 시스템이다. 
고객과의 관계는 마케팅, 
직원과의 관계는 조직 문화다

1.

시스템이 어느 정도 구축 완료되는

창업 단계를 지나고 나면

 

고객 시스템 (마케팅 모델) 정상적으로 돌아가고,

수익 시스템 (수익 모델) 확인이 되고,

부문별 직원 배치도 완료되어 생산 시스템까지 안정이 됩니다.

회사는 이제 스스로 돌아가기 시작합니다.

 

이쯤 되면 창업가는

CEO 되어 자신의 역할에 대해 다시 고민하게 됩니다.

 

그동안은 시스템 구축에 집중하고

선두에서 직접 지휘를 했지만

이제는 업무가 위임되어

직원들 스스로가 자신의 역할을 다하고 있기 때문에

이전처럼 앞장설 일은 점점 줄어들게 됩니다.

 

이때부터 관심을 가져야하는 것이

조직 관리입니다.

 

 

2.

비즈니스는 관계를 만들어가는 과정이라고 했습니다.

그래서, 고객과의 관계를 관리하는 것이 마케팅 시스템이고,

직원과의 관계를 관리하는 것이 조직 문화가 됩니다.

 

CEO 되면 이제 직원과의 관계도

적극적으로 챙겨야 합니다.

 

그래서, 오너와 직원과의 관계 수준을 높이고

유지할 있는 시스템이 필요합니다.

 

 

3.

인간관계 3단계 (알기, 사랑하기, 하나되기) 기준으로

오너와 직원과의 관계 개선 방법을 알아보겠습니다.

 

1) 친밀도와 이해도(알기)

- 나는 직원 한 명 한 명에 대한 친밀감이 골고루 높은가?

- 직원 개개인을 얼마나 알고 있는가?

 

2) 신용도와 신뢰도(사랑하기)

- 직원의 인간적인 한계를 알고 수용할 준비가 되어 있는가?

- 직원의 능력의 한계를 알고 수용할 역량이 되는가?

 

3) 공감도와 협업도(하나되기)

- 요즘 직원의 기분과 감정을 알고 함께 느끼고 있는가?

- 직원 각자가 자신의 업무를 있도록 지원하고 있는가?

 

이런 체크 리스트를 가지고

직원에 대한 관계 수준을 확인하고

관계 점수를 높여 나가는 노력을 해야 합니다.

 

 

4.

직원 수가 많아질수록

CEO 관계 점수가 골고루 높아지기가 어렵고,

밸런스를 유지하기도 쉽지 않습니다.

 

그럴 때는 취약층부터 찾아서

거기서부터 관계 점수를 쌓아가야 합니다.

 

취약 계층이란

신입 사원이나 제일 아래 직급의 직원, 소외된 직원등이 해당됩니다.

주로 업무로는 직접적인 접촉이 없는 직원들입니다.

이들을 정기적으로 만나는 시간을 갖는 것이 필요합니다.

 

 

5.

관계에 집중하고

수용해야 한다고 해서

누구와도 좋은 관계를 유지해야 하는 것은 아닙니다.

 

기본이 안 되는 직원,

회사가 수용할 있는 역량을 넘어서는 직원은

끊임없이 솎아내는 작업을 해야 합니다.

 

여기서 말하는 기본이란 아래와 같습니다.

 

1) 업무에 요구되는 최소한의 기본 역량 (마케터, 개발자, 디자이너 등의 기본 스킬)

2) 기본적인 인성과 태도 (성실, 정직, 배려 회사에서 중요하게 생각하는 덕목, 소통과 자기 관리 능력)

3) 함께 일하고자 하는 의지

 

 

6.

수준은 회사의 역량에 따라 달라집니다.

 

어떤 직원과 함께 없다고 결정을 해야 ,

사실은

직원의 역량 문제라기 보다는

직원의 현재 역량이나 수준을 회사가 수용할 있는

능력이 부족해서, 라고 보는 것이 보다 정확합니다.

 

회사가

시간이나 자금, 인력에 여유가 있다면

기본에 대한 기준이 유연해지지만,

그런 여유가 없을 때는

기준이 타이트해질 수밖에 없습니다.

 

회사의 지속 가능성은

무엇보다 우선적으로 지켜야할 가치입니다.

 

따라서

오너가 직원들에게 포용적이고 싶고,

더 좋은 사람이 되고 싶다면

회사의 역량을 키워야 합니다.

 

 

7.

이렇게 조직 관리에 대한 감을 키우고,

직원과의 관계 점수를 높여,

주요 활동의 프로세스를 정리하고 정례화하여

하나의 시스템으로 만드는 것이 중요합니다.

 

조직 문화란

‘분위기’를 뜻하는 말이 아니라

정례화된 활동들이 모여서 생성되는

직원 관리 시스템의 결과물이어야 합니다.

저는 이를 ‘직원 팬덤 시스템’이라고 부릅니다.

 

 

8.

비즈니스는 이해 관계자와의 관계를 발전시키는 시스템이라고 있습니다.

처음에는 고객과의 관계를 발전시키고,

그 다음에는 직원과의 관계를 발전시키는 것입니다.

그런 다음, 이해 관계자의 폭을 조금씩 늘려가면 됩니다.

 

회사의 역량에 따라

투자자가 있다면 투자자와의 관계,

이웃인 지역 사회와의 관계,

, 시장의 범위에 따라

국가, 세상, 자연 등으로 점점 범위가 넓어져야 합니다.

 

요즘 ESG(환경·사회·지배구조)에 대한 중요성이 커지는 이유도

기업이 거기까지 신경 써야 하는 단계에 왔기 때문입니다.

 

관계를 발전시키고

시스템화하는 ,

그것이 비즈니스의 기본 메커니즘입니다.

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