안녕하세요. 작은마케팅클리닉 운영하는 이상훈입니다. 
190회째 작마클 레터입니다.

비즈니스는 돈 버는 시스템이라고 말을 합니다.
비즈니스 시스템을 잘 운영하려면 어떻게 해야 하는지 한번 정리해 봅니다.

비즈니스 시스템은 크게 3가지 시스템으로 나눌 수 있습니다.
상품을 만들어내는 생산 시스템,
만들어진 상품을 고객에게 전달하는 고객 시스템,
고객으로부터 돈을 받아내는 수익 시스템
이 3개의 서브 시스템이 잘 맞물려 돌아가면
사업이 잘 되는 것입니다.

창업은 그 각각의 시스템을 만드는 일이지만,
경영은 그 각각의 시스템을 잘 돌리는 것입니다.

시스템을 운영한다는 것은
각각의 시스템이 잘 돌아가도록 관리하는 것입니다.

각각의 시스템이 잘 돌아가게 하려면 무엇을 해야 하는가?

관리의 출발은 모니터링입니다.
일단을 시스템이 돌아가기 시작하면
잘 돌아가는지 지속적으로 체크하면서,
운영에 문제가 발생하면 개입해서 해결하고,
시스템이 노후되면 개선하기도 하고,
필요한 경우에는,

새로운 시스템을 추가로 세팅하기도 합니다.

가장 기본이 되는 모니터링은 어떻게 해야 하는가?

고객 시스템은 고객이 흐르는 곳이므로,
고객 행동 즉 고객의 흐름을 지켜봐야 합니다.
정해진 고객 행동 시나리오를 따라

고객이 어떻게 흘러가고 있는지를 모니터링합니다.

클론CRM의 지표장부는 이걸 모니터링 하는 도구입니다.
노출은 얼마나 되었고, 방문고객은 몇 명이고,

신청고객은 몇 명인지, 
경험을 마친 고객은 몇 명이고, 단골로 전환된 고객은 몇 명인지를 
매일 또는 매주 체크합니다.

생산 시스템은 고객의 흐름이 잘 일어나도록,
정해진 업무 프로세스에 따라 직원들이 일을 하는 곳입니다.
따라서 여기서는 직원의 행동을 모니터링 합니다.
직원 행동을 모니터링하는 방법은 '보고'입니다.
일간보고, 주간보고, 월간보고 등의 방법으로
매 기간, 직원이 한 일과 할 일을 보고 받으면 됩니다.

수익 시스템은 돈이 잘 흘러가도록 해야하니,
돈의 흐름을 모니터링하면 됩니다.
가장 기본은 자금관리 즉 현금흐름(캐쉬 플로우)관리입니다.
들어온 돈과 나간 돈을 매일 체크하면 됩니다.
그리고 들어올 돈과 나갈 돈도 주기적으로 체크합니다.
들어올 돈은 매출로부터 발생되고,
나갈 돈은 비용계획에 따라 집행됩니다.

- 고객 시스템 : 고객 흐름 지표 (지표장부)
- 생산 시스템 : 직원 할일 보고 (할일보고)
- 수익 시스템 : 자금 흐름 보고 (자금일보)

이 3가지만 꾸준히 관리하면,
내 사업 시스템의 운영 상황은 제대로 파악하고, 장악할 수 있게 됩니다.

1.
요즘 제가 코칭하는 대상은 크게 두 부류입니다.
스타트업과 같은 소기업, 그리고 1인기업, 소상공인입니다.

이분들과는 대부분 창업기에 인연을 맺고
거의 사업 초기를 함께 하다시피 합니다.

그렇게 창업을 하고 3년차쯤 접어들게 되면
대부분은 안정기에 접어듭니다.
시스템이 어느 정도 안착이 되었다는 뜻입니다.
그런 다음에는 크게 두 가지 방향으로 사업이 다시 전개됩니다.

성장을 계속해 나가거나 정체기에 빠지거나.

1인 기업의 경우 성장보다는 정체기에 빠지는 경우가 좀 더 많습니다.

정체기에 빠진다는 것은 어느 정도 먹고 살만해졌다는 걸 뜻하므로
반가운 소식이기도 하지만,
일종의 슬럼프에 빠진 것이기도 합니다.
심하게는 한두 달이 아니라 한두 해를 해메는 경우도 있습니다.


2.
비즈니스 성장의 원동력은 사람입니다.
사람의 성장 속도와 비즈니스 시스템의 성장 속도는 많이 다릅니다.
성인이 된 사람의 성장 속도는 완만하므로 개인의 역량이 그리 빨리 커지지 않습니다.
하지만, 어린 아이의 성장 속도는 굉장히 빠릅니다.

초기 창업기의 성장 속도는 어린 아이와 같습니다.

이 때는 창업가와 창업 멤버가 비즈니스를 끌어올립니다.
비즈니스의 수준보다 창업 멤버의 수준이 높기 때문입니다.

하지만, 어느 정도 시간이 지나고 나면
창업 멤버의 수준만큼 비즈니스가 성장하게 되고,
그 시기가 되면 성장 속도가 느려집니다.

이때 더 높은 수준을 가진 사람이 투입되지 않으면 성장이 멈추게 됩니다.
다행히 그런 사람이 투입되면
그 힘으로 비즈니스는 다시 성장해 나갑니다.

그리고 이때부터는 비즈니스 시스템이 초기 창업 멤버의 수준을 끌어올립니다.
하지만, 창업 멤버가 그것에 부응하지 못하면
도리어 창업 멤버가 비즈니스의 성장을 끌어내리는 일이 발생합니다.


3.
창업 이후 안정권에 들어가는데 필요한 시간이 얼마인지
여기저기 물어본 적이 있습니다.
그때 내린 결론은 한 3년 정도가 지나면
사업이 안정권에 들어온다는 것이었습니다.

식당도 3년 정도 지나야 자리를 잡고,
스타트업도 3년 정도를 버티면 방향이 보이기 시작합니다.
무리하게 조직을 늘리지 않는다면,
손익분기점에 도달하는 시기이기도 합니다.

상황에 따라 기간의 차이가 있지만,
이즈음이 창업이 완성되는 시기이며,
성장기로 전환하는 시기입니다.

이때를 잘 넘겨야 합니다.
이때를 잘 넘기지 못하면
정체기, 일종의 캐즘(협곡)에 빠지게 됩니다.


4.
이때가 변화가 필요한 시기입니다.
창업에서 경영으로의 패러다임 변화가 요구됩니다.

창업기에는 시행착오를 거듭하여 길을 찾는 작업이 핵심이었다면,
성장기에는 기존에 구축된 시스템을 안정적으로 운영하면서
꾸준한 개선을 추구해야 하는 시기입니다.
그래서 이에 맞는 사업 구조로 전환해야 합니다.

만약, 기존 멤버들이 그동안 해오던 방식을 쉽게 바꾸지 못한다면
새로운 멤버를 필요로 하는 때가 된 것 입니다.
이때 주도 세력이 바뀔 수도 있습니다.

새로운 인재를 영입하고,
그동안의 회사를 이끌어왔던 창업 멤버는
잠시 뒤로 물러나는 등
세대교체가 일어나기도 합니다.


5.
1인기업도 마찬가지입니다.
오너의 역량만큼 사업이 성장하면,
그 다음으로는 사업을 한단계 높게 끌어올리기 위한
새로운 원동력이 필요합니다.

1인 기업은 혼자이기 때문에
주도 세력 자체를 바꿀 수 없으므로,
구조 즉, 시스템을 바꾸어야 합니다.

그런데 이게 생각보다 쉽지가 않습니다.
완전히 새로운 창업을 하는 것과 같아
엄두가 나질 않습니다.

대부분의 1인 기업이 이 산을 넘지 못하고 방황을 합니다.
저도 2~3년 동안은 이 산을 넘지 못하고 정체된 적이 있습니다.

변화를 위한 방법 중 하나는
교두보를 만드는 겁니다.
교두보를 만든다는 것은 작은 틈새를 만드는 것을 의미합니다.
작은 틈새를 만들면 그 틈새로 인해 변화가 시작될 수 있습니다.


6.
제가 선택한 방법은
장기 알바를 채용하여 루틴한 업무를 맡기는 것이었습니다.

루틴한 업무를 맡기게 되면
사람을 활용하는 습관이 생기고,
변화를 시도할 수 있는 여지가 생깁니다.

예를 들어,
주 5시간 정도의 루틴한 업무가 있습니다.

마케팅 시스템을 돌리는데 필수적인
모집 공지를 반복하는 업무입니다.
이런 업무를 장기 알바를 통해 맡길 수 있습니다.

통상 신규 고객을 유치하는 신청 단계에
루틴한 업무가 많으므로
신청 단계를 중심으로 각종 거래 데이터를 입력하는 등의
단순 반복 업무를 맡길 수도 있습니다.

직접 하는 것보다
더 번거롭고, 시간도 많이 걸리겠지만,
일단 세팅이 되고 나면
그 동안 들어갔던 내 시간을 빼서
다음 단계를 준비할 수 있습니다.


7.
사업 정체의 원인은
노력이 부족한 게 아니라
구조적 문제인 경우가 많습니다.
그 경우엔 구조를 바꿔서 해결해야 합니다.

특히
3년 차 슬럼프는
아주 당연한 일반적 현상이며,
이를 타개하기 위해서는
구조를 바꾸는 것이 필수적입니다.

환경을 바꾸고 나를 바꿔야
정체기를 벗어날 수 있습니다.

스스로를 탓하기 이전에
스스로를 바꿀 수 있는 방법을 찾아야 합니다.

정체기란,
작은 변화를 시도하여 다음 차원으로 도약해야 하는 시기입니다.